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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 5/5

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen Kapitel 5/5

Die Geometrie des Führungsteams

Den Wandel verstehen und mitgestallten

Wie bereits erwähnt, spielt der hauptverantwortliche Entscheider, also zum Beispiel der Geschäftsführer eine entscheidende Rolle bei der Auswahl und Gestaltung des Führungsteams. Mit diesem Team erarbeitet er gemeinsame Ziele. Seine Entscheidungen und Handlungen sind von klaren Werten geleitet. Das Team der Entscheider ist dann am stärksten und effizientesten bei der Sicherung des Wandels, wenn es unisono zusammenarbeitet und mit einer Stimme spricht.
Im Führungs- und Entscheiderkreis können sie alle ihre Argumente hinter verschlossenen Türen austauschen, aber wenn sie aus dem Meetingraum herauskommen, müssen sie eine gemeinsame Ausrichtung demonstrieren. Einige Gesprächspartner argumentieren, dass der charismatische Geschäftsführer “gut und schön” sei. Was wir zu erarbeiten haben, ist die Repräsentationsfähigkeit des Teams, die charismatische Brücke zwischen Geschäftsführer und Mitarbeiter zu bauen.
Der Geschäftsführer arbeitet am Unternehmen, sein Entscheiderteam im Unternehmen. Wir halten es für lebenswichtig in die Verantwortung des Führungsteams zu investieren. Damit werden Unternehmen und die darin wirksamen Menschen weiterentwickelt. Das Führungsteam hat die Aufgabe als Kollektiv aufzutreten und sich rational und emotional auf gemeinsame Zielsetzungen auszurichten.
Erfolgreiche Unternehmensführung wird bestimmt durch die Fähigkeit als Kollektiv zu denken und zu handeln. Entscheider, die innerhalb eines Führungsteams im Wettbewerb miteinander stehen, werden weniger erreichen, als diejenigen, die eine konstruktive Umgangskultur gestalten.

Die Gestaltung der Umgangskultur bestimmt die Stärke des Veränderungsprozesses

Die richtigen Verhaltensweisen modellieren die gewünschte Umgangskultur. Die Umgangskultur wird bestimmt von den Werten, dem Verhalten, den Glaubenssystemen und der sprachlichen Ausdrucksfähigkeit der Entscheidungsträger.

Sie wecken die Lust zur Weiterentwicklung in ihren Teams mit der Vermittlungsqualität ihrer zu vermittelnden Botschaften. Verstehen, vermitteln, um Hilfe bitten sind nur einige Attribute ihrer Vermittlungsqualität. Als Entscheidungsträger brauchen sie nicht die ganze Arbeit auf dem Weg zu Veränderungen zu leisten. Ihre Fähigkeiten zwischen kooperativ konstruktivem und verbindlich kontrollierendem Führungsstil bestimmen, wie viele Mitarbeiter sie individuell erreichen.

Viele Führungskräfte signalisieren uns, die Notwendigkeit sich selbst im Hinblick auf das Einbeziehen einer breiteren Masse in Zeiten des Wandels weiter zu entwickeln. Sie wollen deutlich mehr Mitarbeiter „mit im Boot“ haben, die Entscheidungen mit antreiben und mit ihnen Schritt halten.

Das Führungsteam hat die Aufgabe, die strategische Ausrichtung an die Mitarbeiter weiter zu geben. Sie fördern Meinungsmultiplikatoren, die ein stärkeres Signal dafür, dass sich “die Dinge hier wirklich ändern”, weitertragen. Das Führungsteam unterstützt Schlüsselpersonen bei Veränderungen, basierend auf den richtigen Werten.

Die Bestätigung für diesen Ansatz erhalten wir von Unternehmern, die begonnen haben, ihr Anforderungsprofil an Führungskräfte sichtbar und transparent zu formulieren. Bestätigung erhalten wir auch von Entscheidern, die der Ansicht sind, dass ein konstruktiver Weg, auf dem alle Führungskräfte ihre Organisation und Kultur mitgestalten können, darin besteht, Menschen mit den richtigen Werten und Einstellungen einzustellen und sie zu befähigen, Veränderungen zu bewirken.

Wenn „Erhalter“ und „Konservierer“ Änderungen blockieren, müssen sie gegebenenfalls ersetzt werden. Natürlich empfehlen wir dabei Vorsicht.

Neue weisungsbefugte Führungskräfte benötigen eine aussagekräftige Botschaft für das, was sie tun sollen. Sie schaffen Sicherheit und Orientierung, wenn sie die Werte leben, für die sie eintreten.

Erfolgreiche Veränderung vorantreiben: Was funktioniert?

Vision haben und leben

Ein wichtiger Teil unserer Gesprächsinhalte mit Entscheidern ist die Frage, was erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen vorantreibt. Den meisten Entscheidern ist es dabei wichtig in die Lage versetzt zu werden, ein starkes, abgestimmtes, offenes und vertrauensvolles Führungsteam aufzubauen, dessen Mitglieder wirklich daran mitarbeiten, den Wandel zu übernehmen und voranzutreiben. Sie selbst wollen dabei eine entscheidende Rolle spielen.

Sie wollen ein starkes Team mit einer authentischen Vision haben und können Führungskräften diese Vision glaubwürdig kommunizieren. Sie werden die Vision verkaufen, weil sie selbst daran glauben.

Aufbau von Beziehungen und Glaubwürdigkeit

Bevor Entscheider auf ihre Leute zugehen und über Veränderungen sprechen, sollten sie sichergestellt haben, dass ihre Mitarbeiter sie auch in Zeiten relativer Stabilität wahrgenommen haben.

Viele Entscheider wollen überprüfen, ob sie tatsächlich im Dialog mit ihren Leuten sind „wenn der Laden läuft“. Sie wollen zuhören und miteinander sprechen, bevor sie eine Veränderung einführen. Wenn sie die richtige Beziehung zu den Menschen in ihren Teams aufgebaut haben, dann ist der Wechsel relativ einfach.

Auf Veränderungen hinweisen

Einen besonders interessanten Gedankenaustausch hatten wir immer dann, wenn Entscheider darüber gesprochen haben, wie sie eine Veränderung „über Bande“ auf den Weg bringen können. Also ein Programm oder einen Prozess starten, der ohne die Notwendigkeit Veränderungen unmittelbar zu präsentieren auskommt. Unsere Gesprächspartner wollen sicherstellen, dass wenn es zu Veränderungen kommt, der Sinn und „das Warum“ dafür sorgen, dass Kollegen und Mitarbeiter die Reise mitmachen.

An die Rechtfertigung des Wandels geknüpft ist auch die Voraussetzung für eine klare Vision dessen, was die Veränderung bewirken soll – getrieben von einem Entscheider, der wirklich daran glaubt. Die Qualität der Präsentation ist wichtig, damit Menschen verstehen, warum wir uns verändern. Es bedeutet nicht immer, dass sie mit der Veränderung zufrieden sein werden, aber sie wissen zumindest warum.

Die Koalition der Willigen

Die meisten Entscheider stimmen mit uns überein, dass Veränderungsprojekte sich verzetteln können und es wichtig ist, dass der Fokus auf die Menschen erhalten bleibt. Ein vereinender Prozessansatz wurde als notwendiger Teil eines erfolgreichen Wandels genannt.

Wir sind der Meinung, dass Veränderung von Menschen geschaffen wird, nicht von Prozessen. Eine Veränderung wird durch den Prozess unterstützt, getragen wird sie von der Koalition der Willigen.

Also: Wer wird helfen, unterstützen und fördern?

Um den Prozess des Helfens bei Mitarbeitern zu fördern, „sagen“ wir nicht, dass wir etwas verändern wollen, sondern wir „erfragen“ es. „Wie können wir das schaffen? Wie bringst du dich direkt mit ein?“

Vom Entscheidungsträger zum Gastgeber

Ein wichtiges Thema ist auch die Notwendigkeit für den Entscheider, offen zu sein und bereit, nicht immer recht zu haben. Er muss sicherstellen, dass er zuhören kann. „Veränderungsträger“ sind authentisch – oder “normal menschlich”, wie einer unserer Gesprächspartner sagte. „Sie sind bereit, mit ihren Kämpfen und Herausforderungen offen zu sein – um Verwundbarkeit zu signalisieren und gegebenenfalls mitzuteilen, wenn sie keine Antwort haben.“

Es geht nicht darum, dass der Entscheider der beste Experte für notwendige Veränderungen ist, sondern dass er „Gastgeber“ für das ist, was passieren wird. Er bewegt sich von dem, was wir als „Hauptdarsteller“ bezeichnen könnten, zum Gastgeber.

Wie wir im vorigen Abschnitt erläutert haben, umfassen Beispiele für gute Führung bei der Bewältigung effektiver Veränderungen Bereiche wie gute Kommunikation und “leben im Wandel”. Wenn der Entscheidungsträger nicht an die Änderung glaubt, warum sollten die Angestellten dies tun?

Es gibt eine Integrität und Authentizität guter Führung. Der intellektuelle Dialog ist oft korrekt, aber wo eine organisatorische Verschiebung stattfindet, tut sie dies in den Worten, Taten und Emotionen, die der Entscheider verkörpert.

Wann immer möglich, sprechen wir nicht von Veränderung, sondern von Entwicklung. Nach unseren Erfahrungen gibt es damit mehr Zuspruch.

Das Spiel lenken

Der Entscheidungsträger lernt das Spiel zu lenken, indem er sich die Mechanik von „Sein“ und „Tun“ aneignet. In den meisten Sportarten lenkt der Spielführer die praktischen Dinge, das Machen, auf dem Sportfeld. Dabei motiviert er seine Mannschaft mit seinem „Sein“. Um andere zu neuen Erfahrungen, Höchstleistungen und durch Veränderungen zu führen, braucht ein Entscheider beides.

Klare und überzeugende Kommunikation liefern

Um andere motivieren zu können, benötigen Führungskräfte die Fähigkeit ihre Zahlen, Daten und Fakten in einprägsame Geschichten zu verpacken. Die Einführung neuer Unternehmenswerte oder auch die neue strategische Ausrichtung ist meist komplex und beinhaltet zahlreiche Informationen. Für ein leichteres Verständnis ist es hilfreich, einfache visuelle Hilfsmittel zu kreieren.

Struktur- und Kulturwechsel müssen in einer konsistenten und leicht verständlichen Sprache angesprochen werden. Dabei lohnt es sich jede Gelegenheit zu ergreifen, den Wandel kontinuierlich zu stärken, indem die Kommunikation verschiedene Generationen und unterschiedliche Biografien widerspiegelt.

Anforderungsprofil für Veränderung

Das Aufstellen mit einem klaren Anforderungsprofil, die Fähigkeit, bei Bedarf Kurskorrekturen vorzunehmen, ist häufig ein erster Schritt der gemeinsamen Arbeit. Die gewünschte Kultur klar zu definieren und das dafür notwendige Verhalten zu formulieren, benötigen Zeit und Raum. Das Anforderungsprofil an das Verhalten wird nach unseren Erfahrungen selten oder gar nicht erstellt. Hier lenken wir ein.

 

Fördern und Fordern

Da die Rolle aller Führungskräfte bei der Ermöglichung von Veränderungen so wichtig ist, wurde auch ein kontinuierliches Engagement für die Ausweitung von Talenten und das Wachstum von Führungsqualitäten als entscheidend angesehen, um die notwendigen Fähigkeiten im Bereich des Veränderungsmanagements aufzubauen.

Wenn wir mit der Arbeit beginnen haben Führungskräfte im Allgemeinen großes Interesse zu lernen, wie sie andere auf dem Weg zu Veränderungen unterstützen können. Wenn Führungskräfte diese Fähigkeiten nicht entwickeln, besteht die Möglichkeit, dass sie selbst zum Blockierer werden.

Wir sprechen hier von der Verbindung zwischen wachsenden Menschen und dem Wachstum des Unternehmens, das auf höchster Ebene gehalten, modelliert und gefördert werden muss.

Veränderungsentscheider sind bereit, mit ihren Kämpfen und Herausforderungen offen umzugehen. Sie teilen Verwundbarkeit und sagen, wenn sie keine Antwort haben.

Externe Partner einbinden

Wir werden oft gebeten unsere Ansichten über die Rolle und den Wert der Verwendung externer Partner in einem Veränderungsprojekt darzulegen. Allgemein herrscht Konsens darüber, dass jemand von außerhalb der Organisation sehr wertvoll als Resonanzboden sein kann, aber auch, um Fachwissen einzubringen und Erkenntnisse, Perspektiven und Herausforderungen zu generieren.

Eine neutrale Person kann Katalysator und Blitzableiter sein. Dieser unabhängige Teil ist wichtig. Da ist das Element des neutralen Zuhörens. Wir werden als erfahrene Trainer wahrgenommen. Unsere Rolle ist es, den Spiegel für das Veränderungsmanagement aufrechtzuerhalten. Wir fördern leistungsstärkere und authentischere Versionen von dem, was Entscheider von sich selbst halten. Dabei befähigen wir sie, auf unterschiedliche Weise mit ihren Organisationen und den Mitarbeitern darin zu interagieren. Wir zeigen auf, wie Führungskräfte Veränderungen jeder Art begleiten, indem sie neue Stile und Ansätze annehmen.

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