fbpx

Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 4/5

By 11. Dezember 2016 Januar 17th, 2020 Entscheidungskultur im Wandel

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen Kapitel 4/5

Die Geometrie der Führung

Rolle und Aufgabe von Entscheidungsträgern bei Veränderungsprozessen

Die entscheidende Rolle von Vorgesetzen bei der Durchführung von Veränderungen wird in der Regel von unseren Gesprächspartnern gleichermaßen anerkannt. Als Repräsentanten der Veränderung „geben sie den Ton an“. Ihre Aufgabe besteht darin, die unterschiedlichen Perspektiven von Kollegen und Mitarbeitern zu verstehen und positiv zu beeinflussen.

Wachablösung

Ein kritisches Hindernis für einen erfolgreichen Wechsel wird gerade von jungen Entscheidungsträgern angeführt, wenn diese „den Taktstock“ in die Hand bekommen. Die „alten Hasen“ haben jahrelang ihre Arbeit erfolgreich durchgeführt, können aber die Struktur ihres Führungsverhaltens nur selten nachvollziehbar offenlegen.

In ihrem Selbstbild geben erfahrene Entscheidungsträger an, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen. In den meisten uns bekannten Fällen konnten wir schnell nachweisen, dass die (unbewussten) Handlungen eher den Erhalt der Kontrolle, statt deren Abgabe nahelegen.

Nach Jahren der zum Teil absoluten Kontrolle diese abzugeben bzw. sie zu übernehmen, wird immer wieder versucht „zwischen Tür und Angel“ die Übergabe zu vollziehen. Unsere Aufgabe teilt sich dann immer wieder in zwei Bereiche auf. Beratung und Coaching der bestehenden Geschäftsleitung während der Übergabephase. Beratung, Coaching und Training der zukünftigen Geschäftsleitung während der Übernahmephase. Dabei müssen wir klären, wer und wann in der Hol- und Bringschuld von Informationen ist.

Im Hinblick auf die Mitarbeiter müssen alle am Wandel beteiligten Entscheidungsträger die Fähigkeit entwickeln eine klare, konsistente und regelmäßige Botschaft für erfolgreiche Veränderungen zu liefern. Entscheidungsträger tragen und leben die Botschaft einzigartig, echt und willensstark.

Gerade junge Entscheidungsträger berichten immer wieder, dass deren eigene Vorgesetzte Führungskultur zu selten als Zwei-Wege-Prozess anerkennen. Also senden und empfangen von Botschaften. Wir erleben immer wieder, dass viele Vorgesetzen damit zu kämpfen haben. Erfreulicherweise betonen viele ausscheidende Entscheidungsträger ihre eigene Notwendigkeit das Zuhören neu zu lernen.

Aufgewachsen in einer Umgebung des Bossing, also predigen ohne zuzuhören, saßen in der Vergangenheit „Untergebene“ im Raum und durften sich anhören, was zu geschehen hat. Jetzt wollen sie sich die Fähigkeit der Hilfe zur Selbsthilfe, also des Coachings von Nachwuchs-Entscheidungsträgern, aneignen.

Sachorientierte Führung emphatisch ausrichten

In vielen Gesprächen haben uns Entscheidungsträger ihren Wunsch mitgeteilt, Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, die Argumente für Veränderungen mit mehr als nur kalter, harter Logik zu präsentieren, zu erlernen. Sie wollen lernen, die emotionale Reaktion der Mitarbeiter zu nutzen, wenn unternehmerische Veränderungen anstehen. Den meisten unserer Gesprächspartner ist klar, dass Emotionen weit vor dem Verstand kommen.

Einfluss zu nehmen auf das, was Mitarbeiter denken, wenn sich etwas verändert, ist schon herausfordernd. Darauf Einfluss zu nehmen, was sie dabei fühlen, ist die hohe Kunst..

Bei den meisten unserer Gesprächspartner stehen Authentizität und Autorität weit oben auf der Liste der zu beherrschenden Fähigkeiten während einer Veränderungsphase. Das, was sie sagen, soll über das, wie sie es sagen, so glaubwürdig vermittelt werden, dass andere freiwillig folgen. Zusagen und Versprechen die gemacht werden, sollen Vertrauen und Sicherheit vermitteln. Sie wollen vermitteln, dass sie selbst an das glauben, was sie von anderen erwarten.

Gleichzeitig gilt, dass Entscheidungsträger nicht alles für ihre Mitarbeiter sein können. Ebenso wenig können sie alle Fragen beantworten. Zum führenden Vertrauensträger zu werden, bedeutet manchmal in Zweideutigkeiten auszuweichen. Insbesondere dann, wenn Informationen nicht nach außen dringen dürfen.

In den meisten Gesprächen hatten wir den Eindruck, dass es verlockend für Unternehmer ist, eine Veränderungsreise mit einem überzeugenden Argument für Umgestaltung und Vision zu beginnen. Bevor sie eine Veränderungsstrategie für die Zukunft entwickeln, muss er oder sie persönliche Glaubwürdigkeit und eine Beziehung mit den Menschen im Unternehmen entwickeln oder aufgehen lassen.

Viele Entscheidungsträger stellen in unseren Gesprächen fest, dass sie diesen wichtigen Schritt ignorieren, wenn sie nicht aufpassen. Sie erkennen, dass sie eine Lösung oder Richtung diktiert und es versäumt haben, ihre Leute gedanklich mitzunehmen.

Wie zuvor erwähnt, muss dieser Verbindungsaufbau oben beginnen. Der Geschäftsführer wird nur dort erfolgreich sein, wo das Führungsteam sich die Zeit genommen hat, um sinnvolle Beziehungen aufzubauen. Was wir in dieser Phase immer wieder trainieren und coachen ist messbare Ehrlichkeit und Offenheit. Damit begegnen wir der Herausforderung im Team viel Vertrauen aufzubauen. Erst dann wird die Diskussion über eine Veränderung der Vision und Strategie wirklich funktionieren – eine, hinter der die Menschen stehen werden.

In unseren Gesprächen bemerken Entscheidungsträger immer wieder was sie leisten wollen, um ein starkes Team zu schaffen. Ein Team, das die Vision sehr gut mit erarbeitet. Sie wollen Schritt für Schritt ihre Leute mit auf die Reise nehmen und alle Mitarbeiter zum Teil der Kulturveränderung machen. Sie selbst wollen besser delegieren können und leise mehr und mehr im Hintergrund bleiben.

Der fortlaufende Dialog

Eine Reihe von Befragten war der Meinung, dass erfolgreiches Veränderungsmanagement für unternehmerische Veränderungen mit einem laufenden Dialog und konstruktiven Konversationen in ihrem Unternehmen umzusetzen sind. Der entscheidende Punkt hierbei ist, dass die Entscheidungsträger einen Überblick über die Organisation haben. Sie wollen sich zu Ultra-Generalisten entwickeln, die das große Ganze wirklich sehen.

Dies wird als Grundlage für die Gestaltung einer umfassenderen Konversation über Veränderungen anerkannt.

Die meisten Entscheidungsträger entdecken in unseren Konversationen die Notwendigkeit konzentrierter mit ihren Leuten zu sprechen. Sie wollen sich von schwer messbaren Gesprächen „zwischen Tür und Angel“ auf Gespräche mit Ziel- und Ergebnisbildung  ausrichten. Diese Gespräche sind kein isoliertes Ereignis. Jeder Gesprächsabschluss ist gleichzeitig auch ein Gesprächsanschluss und die Vorbereitung auf den nächsten Austausch. Es entsteht ein ständiger Dialog darüber, wie jeder seinen Tag besser entwickeln kann. Gerade dann, wenn sie bereits großartige Arbeit leisten.

Es freut uns immer wieder, dass die Bedeutung zur Gestaltung der Dialogkultur anerkannt wird. Entwicklungsbedarf sehen die meisten Entscheidungsträger in der Fähigkeit des authentischen Zuhörens und in der Bereitschaft nicht alle Antworten zu geben, sondern bei der Antwortsuche durch Coaching zu unterstützen.

Das traditionelle Bild der Führungskraft, die auf alles eine Antwort hat und Mitarbeitern sagt, wo es langgeht und wie sie dort hinkommen, wandelt sich seit Jahren. Führung ist die Fähigkeit dafür zu sorgen, dass andere folgen. Allerdings ist dies nicht die einzige Qualität moderner Entscheidungsträger. Fragen zu identifizieren, zu qualifizieren und den Weg zu Antworten vorzubereiten hat an Bedeutung gewonnen.

 

Damit wird für viele Entscheidungsträger das Zuhören zu einer Herausforderung – nicht zuletzt, wenn es darum geht, die Neinsager und Gegenbeispielsortierer zu identifizieren und deren Argumenten wirkungsvoll zu begegnen.

Wir tauschen in unseren Gesprächen verschiedene Ansichten darüber aus, wie darauf reagiert werden kann. Dabei kommen wir immer wieder auf zwei wesentliche Aspekte der Überzeugungskraft zurück.

Selbstvertrauen und Überzeugungskraft

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass zuerst ein gesundes Selbstvertrauen benötigt wird um andere Menschen wirkungsvoll von etwas zu überzeugen. Die eigene innere Haltung bestimmt, mit welcher Überzeugungskraft argumentiert wird. Im Zweifelsfall ist es weniger der Inhalt, der überzeugt, als die Form, in der er transportiert und präsentiert wird. Und eine wirkungsvolle Präsentation wird bestimmt durch eine der Situation angemessenen inneren Haltung.

 

Wertigkeit und gute Kommunikation

Große Übereinstimmung bei unseren Gesprächspartnern ist eine gewisse Kompromisslosigkeit im Hinblick auf ein einmal festgelegtes Wertesystem. Die meisten Entscheider wollen Integrität ausstrahlen. Zusammenfassend meinen sie damit die Kongruenz zwischen dem, was sie sagen, und dem, was sie tun, erkennbar an ihren alltäglichen Handlungen und Entscheidungen.

Dabei ergeben sich immer wieder Dilemma Situationen, die es zu erkennen und aufzulösen gilt. Wenn ein Unternehmen sein Führungsteam erst auffordert 12 % mehr Gewinn zu machen und im Anschluss 12 % Bonuskürzungen vornimmt, wird ihm dies erfahrungsgemäß als inkongruent ausgelegt.

Unsere gesammelten Positivbeispiele für erfolgreiche Entscheidungsträger sind diejenigen, die eine gute Geschichte nachvollziehbar erzählen können. Gleichzeitig haben diese Entscheidungsträger auch eine Liste mit konkreten und wohlgeformten Zielen als Grundlage ihrer Kommunikation. Ebenfalls positiv bemerkt wird die Fähigkeit geradlinig Herausforderungen anzusprechen. Dabei müssen die meisten Entscheidungsträger allerdings erst einmal die Kluft zwischen Selbstbild und Fremdbild auflösen. Eine Kluft, die sich ergibt zwischen dem, was sie selbst denken, was Geradlinigkeit ist und woran ihre Mitarbeiter erkennen können, dass es sich um geradlinige Argumente und Aussagen handelt.

Als Führungskraft haben sie was Kommunikation angeht, einen höheren Anspruch, als gelegentlich seltsame E-Mails zu versenden oder Post-It’s weiterzureichen. Sie erkennen den kontinuierlichen Austausch als einen wesentlichen Bestandteil ihrer Rolle an. Sie nehmen den Dialog immer wieder auf, gehen zu so vielen Zusammenkünften wie möglich und engagieren sich dort aktiv. Im direkten Dialog mit ihren Leuten sorgen sie dafür, dass jeder klar wiedergeben kann, wohin sie wollen.

Rolle und Identität

Es gab eine Zeit, da haben Menschen zwischen Rolle und Identität nicht unterschieden. Der Maurer hat nicht als Maurer gearbeitet, er war der Maurer tief in seinem Selbstverständnis. In vielen Nachnamen sind Rolle und Identität einfach erkennbar. Müller, Schreiner, Bauer, Meister. Für Unternehmensgründer ist diese Verbindung selbstverständlich. So selbstverständlich, dass sie zum großen Teil in unseren gemeinsamen Gesprächen Bewusstsein für diese Verbindung entwickeln.

Die nachfolgende Generation der Entscheidungsträger gibt uns immer wieder zu erkennen, dass sie in diese Verbindung hineinwachsen will und muss. Sie wollen die Veränderung sein. Mit großem Ehrgeiz erarbeiten sie mit uns ihr Rollen- und Identitätsprofil. Für viele ist dies eine notwendige Ausgangsbasis um die Kontrolle als leitende Entscheidungsträger zu übernehmen. Sie entwickeln einen starken Führungscharakter, mit dem sie die zukünftige Unternehmenskultur verkörpern.

 

Aktive Signatur

Für die Übernahme einer Führungsfähigkeit, aber auch zur Reflexion auf die gegenwärtige Position, sind unsere Gespräche im Hinblick auf Mikro- und Makrokosmos der Führungskultur immer wieder aufschlussreich. Jede Führungskraft zeichnet sich durch Merkmale aus, mit denen sie Zeichen setzt, die Zusammenhänge erkennen lassen. Diese „Signatur“ kennen sowohl erfahrene als auch angehende Entscheidungsträger nur ungefähr. Signaturen sind starke, sichtbare Demonstrationen von (Führungs-)Verhalten, deren Auswirkungen von Mitarbeitern bewusst und unbewusst als Meilensteine des Verhaltens identifiziert werden.

Viele Entscheidungsträger sprechen uns immer wieder auf die „unterschiedlichen Sprachen“ an, die in ihrem Unternehmen (scheinbar) gesprochen werden. Mit „Sprachen“ meinen sie Momente des: „so habe ich das nicht gemeint.“ und ähnliches. Auch diese Momente sind „Signaturen“. Wir entwickeln mit ihnen Aktionen um bestehende und zukünftige Signaturen verständlich zu machen. 

“Eine Signatur-Aktion kann zum Beispiel die Botschaft weitertragen lassen: „Wir verändern hier etwas, um bleiben zu können.“

Jetzt unser Jahrestraining buchen

Werden Sie zum Meister der Kommunikation. Das Jahrestraining

Wir rufen Sie gerne an und beraten Sie kostenlos am Telefon.

RÜCKRUF-SERVICE