fbpx

Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 3/5

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen Kapitel 3/5

Die Geometrie der Unternehmenskultur

Was ist Unternehmenskultur?

In Gesprächen mit Entscheidern fällt immer wieder der Begriff „Unternehmenskultur“. Wir haben gefragt, was sie darunter verstehen. Die meisten Befragten antworteten mit Aussagen wie: „na, wie wir die Dinge hier so erledigen“, „es passiert, wenn man nicht hinschaut“, „wie du beeinflusst und Menschen mit auf die Reise nimmst“, „Kultur ist die Summe der Werte und Verhaltensweisen der Menschen an der Spitze“. Es gab jedoch keinen klaren Konsens für „Unternehmenskultur“.

Was es gab, war viel Bestätigung, das Unternehmenskultur nicht nur ein „Tun“ ist, sondern auch das das „Sein“ umfasst. Also tiefere Werte und ein starkes Sinngefühl; besonders für neue, die sogenannte Generation Z.

Viele merkten an, dass ihr zentrales Interesse der Weiterentwicklung und Veränderung der Unternehmenskultur darin besteht, eine Umgebung zu schaffen, die das Beste aus Menschen herausholt und sie zukunftsfähig aufstellt.

Wir stellen fest: Kultur kann der zentrale Wachstumsmotor und häufig der größte Blocker des Wandels sein. Unternehmenskultur bestimmt die Fähigkeit der Organisation, ihr wahres Marktpotenzial zu entfalten und Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten.

In allen unseren Gesprächen wurde unsere Definition von Unternehmenskultur anerkannt. Unternehmenskultur bestimmt den strategischen Erfolg oder Misserfolg für einen erfolgreichen und nachhaltigen organisatorischen Wandel. Die Fähigkeit, die Unternehmenskultur zu formen und zu verändern, sehen wir als eine zentrale Rolle der Führung. Eine Rolle, die Entscheidungsträger gewinnbringend ausführen können und müssen.

 

Als Führungskraft tragen und leben Sie die Botschaft: Einzigartig. Echt. Stark.

Bedrohung oder Bereicherung?

Viele Entscheidungsträger müssen sich entscheiden, ob Veränderungen im Umgang miteinander eine Bedrohung oder eine Bereicherung für sie darstellen. Sie liefern sich immer wieder einen regelrechten Schlagabtausch zwischen Alt und Neu. In besonders ungünstigen Fällen sind Veränderungen eine Reaktion auf inneren und äußeren Druck.

Es gibt einen Sog und Zug von Menschen mit neuem Denken und solchen, die versuchen, an alten Werten festzuhalten. Das Gleichgewicht zwischen diesen beiden Dingen zu finden, kann eine Herausforderung sein. Besonders wenn sie unter Druck stehen, Dinge zu erledigen.

Viele unserer Gesprächspartner haben eine Idee, was es im Hinblick auf Unternehmenskultur zu verändern gibt. Sie haben eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt und diverse Meetings zum Thema einberufen, um dies zu ergründen. Aber eine Veränderungsnotwendigkeit in der Realität umzusetzen, ist eine ganz andere Herausforderung.

Es wird oft als Prozess „Von oben nach unten“ oder als mitarbeitergesteuerter Prozess angegangen – aber beide funktionieren nicht immer. Was wir herausarbeiten ist eine verbindende Kreation zwischen Führungsteam und Mitarbeitern.

Veränderungsnotwendigkeiten verkaufen

Wir sind der Meinung, das eine erfolgreiche kulturelle Entwicklung zunächst einmal als „wir gehören alle zusammen“ anerkannt werden muss. Wenn Sie wollen, dass sich andere für das Bedürfnis nach Veränderung engagieren, entwickeln Sie ein besonderes Gefühl des Zusammenhaltes.

Sorgen Sie für einen realen Dialog, der die Vision verständlich aufbereitet. Welche kulturellen Stärken haben Sie und welche müssen Sie entwickeln?

Natürlich gibt es in allen Organisationen Geschäftseinheiten und funktionale Gruppen die besser funktionieren als andere. Die Versuchung ist groß, auf die Bereiche lenken, die sie als am meisten unterdurchschnittlich verwurzelt wahrnehmen. Hier arbeiten wir daran, dass die erfolgreichsten Entscheidungsträger das gesamte Unternehmen mitnehmen, wenn sie einen nachhaltigen Wandel schaffen und neue Verhaltensweisen und Werte in die DNA der Organisation einbetten wollen.

Zu den entscheidenden Elementen für die Sicherstellung eines umfassenden „Abkaufens“ gehört die Entwicklung eines überzeugenden Zukunftsbilds und eine Erklärung, die die Frage nach dem “Warum” beantwortete. Viele Entscheidungsträger müssen lernen die Vergangenheit positiv und konstruktiv in Erinnerung zu halten. Anderenfalls erzeugen sie unwissentlich Widerstand, den sie sich nicht leisten können.

Die zukünftige Unternehmenskultur gilt es zu definieren. Was zunächst einmal bedeuten kann die Anforderungen an Entscheidungsträger, an Umgangsformen und Meeting Prozeduren zu definieren.  Damit schließen sie mögliche kritischen Lücken und machen mögliche Konsequenzen der Stagnation sichtbar.

Elemente der „Veränderungsgeschichte“

  • die sich verändernde Welt, in der wir tätig sind
  • die Zukunft, die wir erschaffen wollen
  • wo wir jetzt sind

Sie müssen alle präsentieren können, wenn Ihre Leute wirklich verstehen sollen, warum Veränderungen wichtig sind.

Das Gute behalten

Erfolgreicher Wandel der Führungskultur gilt der Integration verschiedener Generationen mit unterschiedlichen Stärken und oft unterschiedlichen Werten, damit sich das Unternehmen auf das Allerbeste stützen kann, was jeder darin zu bieten hat.

Wir werden immer wieder auf die Herausforderungen angesprochen, die Umgangskultur mehrerer Generationen zusammenwirken zu lassen. Es gibt Mitarbeiter mit langjähriger Betriebszugehörigkeit und solche die sich mit neuen Qualifizierungen in das Unternehmen integrieren wollen. Hier sind wir aufgefordert die Erwartungsdifferenz zwischen Erhalten und Verändern aufzeigen.

 

In vielen Gesprächen haben Entscheidungsträger uns ihre Bedenken im Hinblick auf das “Verlieren, was gut ist” angesprochen. Viele nehmen einen Werteverlust innerhalb ihrer bestehenden Unternehmenskultur als unvermeidliche Konsequenz der Veränderung war.

Wenn ein Unternehmen oder Bereiche darin keine Wirkung zeigt, ist es noch am einfachsten nachvollziehbar Dinge loszulassen, zu verändern oder gar zu zerstören. Wenn das was sie tun sie nicht zum Ziel bringt, dann ist es leicht zu entscheiden etwas anderes zu tun.

Aber dann, wenn das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist, scheint eine Veränderung im Führungsverhalten eher als eine Gefahr mit Verlustangst wahrgenommen zu werden. Viele Entscheidungsträger wollen dann wissen, wie sie das Gute erhalten und in den Wandel integrieren.

Ein Gesprächspartner hat auf die Stärke und den Erfolg seines Führungsteams hingewiesen. Er wollte verstehen, was diese Kultur geschaffen hat, und damit den Kern des erfolgreichen Führungsverhaltens erhalten und stärken.

 

Immer wieder sprechen uns Unternehmer auf die strukturellen Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungen an. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Ermächtigung von Maßnahmen und der Zusammenarbeit durch geeignete Rahmenbedingungen. Also, wer soll für was verantwortlich und entscheidungsbefugt sein? Vor allem aber: Wer ist Rechenschaftspflichtig?

Die Herausforderung bei einer Veränderung ist das Potenzial für Komplexität und Rollenmehrdeutigkeit. Und wo Sie Zweideutigkeit und Komplexität haben, erleben Sie oft einen Mangel an wirklicher Klarheit und Rechenschaftspflicht.

Anforderungsprofile erarbeiten

Wir erarbeiten dann eine Art „Mittel“ gegen Zweideutigkeit und Unklarheit in Form eines „Anforderungsprofils an Entscheidungsträger“. Dieses Profil sorgt dafür, dass alle Beteiligten absolute Klarheit darüber haben, wo “Entscheidungsrechte” zu finden sind.

Mit Anforderungsprofilen erhalten sie funktionsübergreifende Entscheidungsebenen die ihre unternehmerische Kultur erweitern.

Wenn sie sich mit verschiedenen Geschäftsbereichen zusammensetzen, müssen sie einen Entscheidungsträger behalten. Dann kann entschieden werden. Sonst wird nichts gemacht.

Neben der Ermöglichung einer guten Entscheidungsfindung, kann es notwendig sein, Systeme und Prozesse umfassender zu betrachten und auszurichten, um einen Veränderungsprozess wirklich zu unterstützen. Die meisten Mitarbeiter neigen dazu, das zu tun, was gemessen wird, also müssen wir uns von Belohnungssystemen bis zur Rekrutierung usw. alles ansehen. Wir haben vor Jahren damit begonnen, viel Wert auf das messbare „WAS soll gemacht werden“ und das nachvollziehbare „WIE soll es gemacht werden“ zu legen. Das messbare WAS und WIE wirkt sich aus, wie Mitarbeiter unter Umständen bezahlt werden.

Viele Unternehmer wünschen sich Unterstützung zu Beteiligungsmöglichkeiten für Mitarbeiter. Sie benötigen eine messbar verbesserte Kommunikation und ein aktiveres Engagement für korrekte Planung und fachübergreifende Weitsicht.

Diese Einflussgrößen werden als Gründe für erfolgversprechende Veränderungen von uns eingestuft. Es wird klar, dass Führungswandel nicht nur ein Prozess ist – es wird auch festgestellt, dass, wenn Entscheidungsträger keinen Prozess haben, es keine Grundlage für Fortschritte gibt.

Eine wichtige Einflussgröße für einen erfolgreichen Kurswechsel ist: Das, was gesagt wird, muss sich an dem orientierten, was tatsächlich getan wird.

Noch wichtiger: Die meisten Mitarbeiter suchen nach Stabilität und Planbarkeit. Sie beginnen sich Sorgen zu machen, wenn es zu häufig zu Veränderungen kommt. Genau darauf müssen wir sie vorbereiten. Das der stetige Wandel Stabilität gewinnende Element der Zukunft ist.

Noch nehmen wir ein Misstrauen gegenüber wiederholten und häufigen Änderungen wahr. Die meisten Menschen suchen nach Gelegenheiten, sich niederzulassen und im Zustand unbewusster Kompetenz Dinge ihre Aufgaben zu erledigen. Das aufzulösen erfordert Geduld.

Gegenkulturelle Verhaltensweisen oder Handlungen

Eine weitere Herausforderung im Spannungsfeld zwischen erhalten und verändern, ist die Tendenz, von durchgeführten Änderung zurückzutreten. Entscheidungsträger müssen hier einen gewissen Fanatismus entwickeln, nach gegenkulturellen Verhaltensweisen oder Handlungen Ausschau halten und sie sofort ansprechen, sonst nehmen sie Einfluss und das neue Fundament beginnt zu erodieren.

Neben dem Was und Wie, arbeiten wir intensiv daran das „WARUM“ erklären zu können. Warum soll jemand etwas tun? Niemand engagiert gleichzeitig Herz und Hand für anstehende die Veränderungen. Die meisten Entscheidungsträger beginnen sich zu fragen, warum ihre Mitarbeiter oftmals nur langsam aufnehmen und annehmen, was es zu verändern gilt. Hier leisten wir viel Arbeit was den Unterschied zwischen Interpretieren und Verifizieren von Verhalten ausmacht. Im Anschluss liefern wir Interventionsmöglichkeiten.

Egel welchen Wandel sie erfolgreich gestalten wollen, ein unerlässlicher Bestandteil ihrer Führungsleistung besteht in der Fähigkeit dafür zu sorgen, dass die Leute um sie herum ihre Meinung äußern

Entscheidungsträger starten jeden Kulturwandel so kooperativ und konstruktiv wie möglich. Sie vermitteln sie ein hohes Maß an Verbindlichkeit und sind in der Lage sich kooperativ und konstruktiv (Feedback) Rückmeldung einzuholen. Die Fähigkeit sach- und prozessorientiertes Feedback zu generieren bestimmt die Nichterfüllung oder Erfüllung des Wandels fundamental mit. Wenn jeder im Führungsteam die Leitgedanken der Veränderung mitträgt, haben sie eine Chance Änderungen durchzusetzen.

Immer wieder müssen Entscheidungsträger in ihren eigenen Reihen die Bremsklötze erkennen. Egal mit welchen Tools oder externen Hilfen sie Veränderungen anschieben, nur wenn sie die richtige Art von Vorläufer für Veränderung haben, wird etwaspassieren.

Die unbewusste Botschaft an die Mitarbeiter lautet: “Das hier etwas wichtiger ist”.

 
RÜCKRUF-SERVICE