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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 2/5

By 11. Dezember 2016 Januar 17th, 2020 Entscheidungskultur im Wandel

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen

Die Geometrie der Veränderung

Zur Vorbereitung des Leadermacher-Jahrestrainings haben wir im Frühjahr 2016 unsere Gespräche mit Entscheidungsträgern intensiviert. Ein wichtiges Ergebnis dieser Gespräche ist die Auflistung von Faktoren, die Unternehmen beeinflussen und die Notwendigkeit für Veränderungen der Umgangskultur fördern. Als besondere Herausforderung wurde immer wieder die wachsende Bedrohung bestehender Geschäftsmodelle durch disruptive[1] Technologien und Dienstleistungen angebracht.  

Die meisten Unternehmer haben in der Zwischenzeit die Erkenntnis gewonnen, dass ihr Erfolgsmodell der letzten zehn Jahre nicht zwnagsläufig den Erfolg der kommenden Jahre garantiert. „Man müsste was machen.“ Aber was? Klar ist ihnen, dass ein Versagen bei Änderungen und Anpassungen ihr Unternehmen schnell wettbewerbsunfähig oder irrelevant machen wird.

 

Unternehmer aus dem Einzelhandel haben von dramatischen Veränderungen in den letzten fünf Jahren berichtet. Dort hat es eine riesige Verschiebung der Lieferkanäle gegeben. Nicht nur auf den Verkauf von Büchern und Hosen über die Ladentheke Internet können sie sich verlassen. Auch Äpfel und Joghurt kann der Kunde in einer digitalen Welt von jedem Ort und zu jeder Zeit auf seinem Smartphone einkaufen. Derzeit ist es nur dem Hobbybastler vorbehalten, zuhause sein eigenes Geschirr zu töpfern. Wenn der 3D Drucker erst einmal Einzug in den Privathaushalt gefunden hat, wird sich auch das vermutlich sehr schnell ändern.

Wir erleben ein Zusammenwachsen zwischen Breitbanddiensten und Inhaltsdiensten im Allgemeinen. In dieser Umgebung orientieren sich auch Mitarbeiter neu, was ihren Anspruch an Arbeitsqualität, Zeiteinsatz und Leistungsumfang angeht. Viele Entscheidungsträger bemängeln das Bildungsniveau der sogenannten Generation Z, wissen aber auch, je gebildeter junge Menschen das Bildungssystem verlassen, desto herausfordernder wird es sie mit der Leistungskultur des letzten Jahrhunderts zu motivieren.

Einige Unternehmer berichteten uns aus Branchen, in denen es in den letzten fünf oder zehn Jahren kaum zu Veränderungen gekommen ist. Dann, fast über Nacht, wurde alles auf den Kopf gestellt.

Wirtschaftliche, soziale und technologische Zwänge wurden uns als wahrnehmbare Treiber des Wandels genannt. Es gibt echten Druck auf die tägliche Sicherheit. Unternehmer werden immer mehr zur Regulierungsbehörde. Mit ihrer Aufsicht die richtige Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen, damit sie sich richtig verhalten und die richtigen Dinge für Kunden tun können. Für einige Unternehmen, die ein bestimmtes Projekt angehen, schlägt der Änderungszyklus einen einzigartigen Weg ein.

Viele arbeiten in projektspezifischen Organisationen. Sie haben eine Lebensspanne, die aus Heranreifen, Evolution, schnellem Wachstum, Höhepunkt, schnellem Verfall und Abschluss besteht. Agilität und die Fähigkeit, Veränderungen zu bewältigen, sind in diesem Handeln und in der Bewältigung von Veränderungen absolut verankerte Notwendigkeit. Wenn sie das nicht richtigmachen, haben Sie große Probleme.

Die Übergabe des Staffelstabes

Wir haben es immer wieder mit Unternehmen zu tun, in denen die nächste Generation die Arbeit übernehmen soll, die Geschäftsleitung wechselt oder Kollegen zu Vorgesetzen werden bzw. deren Weisungsbefugnis ausgebaut wird. Dabei beobachten wir, wie Umgangskulturen aufeinanderprallen können.

Der Unternehmer der ersten Stunde hat mit Begeisterung das Geschäft aufgebaut. Ein fachkompetenter Kollege wird Teamleiter, Schichtleiter oder Abteilungsleiter. Ein junges Nachwuchspotential übernimmt die Führung. In den meisten Fällen erwarten diese Menschen jetzt, dass „die Anderen“ den Job mit der gleichen Leidenschaft fortführen.

Dabei geht im Hinblick auf „Coaching statt Bossing“ schnell viel Energie, Begeisterung und Initiative verloren.

Entscheidungsträger, die nur betriebswirtschaftlich gefördert werden verlieren leicht den Wert für das Unternehmen, wenn sie sich die Autorität der „alten Hasen“ nicht aneignen können. Wobei selbst die alten Hasen oftmals nicht wissen, wie sie eigentlich dafür gesorgt haben, das andere folgen. Wie sie eine Umgebung geschaffen haben, in der andere etwas leisten wollen.

Die Geometrie der Veränderung bedeutet unter anderem ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass ehrgeizige, erfolgreiche Menschen immer wieder großartige Produkte und Dienstleistungen für Kunden liefern können. Unsere Arbeit bei der Gestaltung der Führungskultur besteht daher darin, das organisatorische Umfeld mit zu erneuern, um die besten Leute anzuziehen, zu behalten und zu stärken. Viele unserer Ansprechpartner blicken bei der Suche nach neuen Talenten immer wieder nach außen. Andere glauben innerhalb ihres Unternehmens Talente fördern zu wollen.

Wir können weder die eine noch die andere Strategie als „die Richtige“ einordnen. In den meisten Fällen haben wir im Mittelstand ohnehin die Herausforderung, dass es an Fachkräften mangelt und wir nur diejenigen fördern (können), die überhaupt da sind. Viele Entscheider im Mittelstand schauen leicht neidisch auf das, was große moderne Unternehmen im Hinblick auf Unternehmensidentifikation geschafft haben. Unsere Aufgabe besteht immer wieder darin, diesen Unternehmern die Augen zu öffnen, wie viel diese Unternehmen immer wieder in ihre Leute investieren.

„Vor zehn Jahren waren wir noch über dreißig Leute hier. Heute sind wir nur noch zu acht und wir wissen nicht warum die alle gegangen sind.“ „Ich wollte ihm sogar mehr Geld geben damit er bleibt, aber er wollte einfach mal etwas Anderes sehen.“

Aussagen wie diese zeigen uns immer wieder auf, dass viele Leistungsträger sich neu ausrichten müssen, was ihr Führungsverhalten angeht. Dabei müssen sie auch Risiken eingehen, wenn es darum geht eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich andere wohl fühlen.

Veränderung und Geschwindigkeit

Viele Unternehmer stellen fest, dass unterschiedliche Veränderungen sowohl in ihren Märkten als auch im weiteren Umfeld Auswirkungen auf Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität haben. Eine Reihe kommentierte die ständige Anstrengung, Kosten zu senken und gleichzeitig neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, um den sich ändernden Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden. 

Diese Unternehmer geben uns immer wieder die Aufgabe sich schneller als Unternehmen anpassen zu können. Wir gestalten den Übergang zu einer agileren Führungskultur, der für ihren zukünftigen Erfolg absolut entscheidend ist.

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