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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 1/5

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen

Entscheidungskultur und -struktur werden von vielen Entscheidungsträgern zunehmend durch Veränderungen aller Art und aus vielen Richtungen als besondere Herausforderung wahrgenommen. Für viele unserer Teilnehmer und Teilnehmerinnen wirken Arbeitsstruktur und -organisation zeitlich immer begrenzter. Deren Kunden und Klientinnen sind informierter, Wettbewerber bewerben sich um Fachkräfte aggressiver und innovativer. Neue Technologien transformieren zusammen mit sozialen Medien die Fünftagewoche in einen 24 Stunden, 365 Tage Charakter. Regulierungswut, DIN Vernormung und Transparenz tragen zu einer zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels bei. Eine Konsequenz, für die wir im Hinblick auf Führungsverantwortung mehr Strategien und Techniken entwickeln. Fremdbestimmte Veränderungsnotwendigkeiten bestimmen das Tagesgeschäft für immer mehr Entscheidungsträger kontinuierlich, geschichtet, mehrdimensional und allgegenwärtig.

Der Mittelstand ist das Rückrat der Wirtschaft

Untersuchungen der University of Michigan 2015belegen, dass von den „Fortune-500-Unternehmen“ aus dem Jahr 1955 bis 2015 nur noch 12 % existieren. Ähnliche Zahlen belegen auch für Entscheidungsträger im Mittelstand, dem Rückgrat unserer Wirtschaft, die andauernde und dringende Notwendigkeit, “agilere Organisationen und Kulturen” aufzubauen. Sie beginnen zu erkennen, dass nur eine effiziente Führungsarbeit das langfristige Absichern ihrer Organisation auf ein sicheres Fundament stellt.

Im Spannungsfeld zwischen Geld, Qualität und Zeit, glauben viele Entscheidungsträger, wenn sie nur genug verdienen, sich für die Zukunft absichern zu können.

Obwohl es in diesem Bereich viele Forschungserkenntnisse gibt, zeigt uns der enge und regelmäßige Kontakt zu leitenden Entscheidungsträgern, dass viele an diesem Wandel der Arbeitskultur versuchen „vorbeizusteuern“ und ihn zu „umschiffen“. Statt sich auf das gesamte Organisationspotenzial zu konzentrieren, wird weiterhin der volle Fokus auf die Gewinnmaximierung gelegt. Im Spannungsfeld zwischen Geld, Qualität und Zeit, glauben viele Entscheidungsträger, wenn sie nur genug verdienen, sich für die Zukunft absichern zu können. Unsere eigene Auffassung – basierend auf 20 Jahren Erfahrung – ist, dass Strategien der Veränderung von den meisten Entscheidungsträgern nicht vollständig berücksichtigt werden. Diese sehen Veränderungen oft eher als “Prozess” denn als “Weg des Führens oder Seins”. Wenn überhaupt etwas verändert werden soll, dann die Arbeitsprozesse, statt, wie wir meinen, die Qualität im Finden und Binden von Mitarbeitern.

Die Qualität der Führungskommunikation ist einer der wichtigsten Beiträge zur Unternehmenssicherung

Wir führen seit Jahren Interviews mit den Geschäftsführern des „Rückgrats der deutschen Wirtschaft“. Unsere Behauptung, dass die Qualität der Führungskommunikation einer der wichtigsten Beiträge zur Unternehmenssicherung ist, haben wir mit der folgenden Frage ergründet:

“Wenn es darum geht, effektive, nachhaltige Führung zu gestalten und das Organisationspotenzial zu maximieren, was funktioniert dann wirklich in der Praxis?”

Die Zusammenfassung unserer Erkenntnisse

Neue Technologie oder die Ankunft eines neuen Geschäftsführers waren nur zwei der Faktoren, die die Veränderungen in den befragten Unternehmen vorantreiben. Andere erwähnte Gründe sind die Veränderung des wirtschaftlichen und sozialen Drucks, die Notwendigkeit höhere Organisationsgeschwindigkeit und Effizienz zu liefern, sowie ein unsicheres politisches Umfeld, ausgelöst durch Entscheidungen, auf die keinerlei Einfluss genommen werden kann. 

Die Befragten waren sich einig, dass die Ablehnung sich zu ändern und anzupassen, ihre Unternehmen schnell irrelevant oder zumindest nicht wettbewerbsfähig machen würde.

Diese Ansicht wird durch eine kürzlich von Deloitte durchgeführte Studie bestätigt, die zeigt, dass nur 19 % der Entscheidungsträger glauben, die richtige Kultur entwickelt zu haben, um ihre zukünftigen Geschäftsziele zu erreichen.

In unseren Gesprächen fanden wir eine weit verbreitete Anerkennung der Rolle, die die Organisationskultur bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen spielt, und wie die bestehende Kultur den Wandel blockieren kann. Sei es aufgrund schlechter Kommunikation, mangelnder Weitsicht oder am schlimmsten, durch schlechte Führung, insbesondere durch die Entscheidungsträger. 

Die Fehler bei den führenden Veränderungen, die in unseren Gesprächen erwähnt wurden, umfassten:

  • Die unzureichende Identifikation des Entscheiders und dessen Ausrichtung auf das Team.
  • Das Versäumnis, eine überzeugende Vision und eine positive Veränderung zu schaffen.
  • Ein Mangel an persönlichem Engagement und die Authentizität von Entscheidungsträgern.
  • Ineffektive Mechanismen zur Schaffung eines größeren organisatorischen Zusammenhaltes.
  • Eine unzureichende Empathie und mangelndes organisatorisches Zuhören.

Die positiven Beispiele fanden wir in Gesprächen mit eifrigsten Entscheidungsträgern, die diese Fehler umgekehrt und einen positiven Fall für Veränderungen eingeführt haben. Offensichtlich „leben“ diese Vorläufer die kulturellen Veränderungen, die sie sehen wollen erfolgreich vor. Von diesen wurde die Rolle des breiteren Führungsteams (Teamleiter, Bauleiter, Schichtleiter usw.) häufig als ebenso wichtig, wie die Rolle des Geschäftsführers in Bezug auf den Kulturwandel und dessen Notwendigkeit angesehen. Sowohl mit der strategischen Ausrichtung als auch mit der „Symphonie“ der Entscheidungskultur, haben diese eine sichtbare Kulturreise begonnen, bei der es Spaß macht mit im Orchester zu sitzen. 

Wenn Mitarbeiter erleben, dass Entscheidungsträger in ihrer Organisation sich ändern, macht ihnen das Mut es selbst zu versuchen. Wenn Entscheidungsträger zunächst einmal etwas für Veränderung geben[4], statt zuerst zu verlangen, geben Mitarbeiter gerne ein vielfaches an Engagement zurück.

Mitarbeiter werden mutiger, wenn sie jemanden in der Organisation gesehen haben, der sagt, dass sich etwas ändern muss. „Ich versuche mich zu ändern und wir versuchen es alle zusammen.”

Erfolgreicher organisatorischer Wandel

Auf die Frage, was bei der erfolgreichen Veränderung der Entscheidungskultur am erfolgreichsten war, waren folgende Antworten enthalten:

Geschäftsführer und Führungsteam

Es wurde als praktisch unmöglich angesehen, einen bedeutsamen und umfassenden Kulturwandel zu schaffen, wenn nicht wenigstens der „Boss“ mit an Bord ist. Tatsächlich wurde die Führungsrolle des Geschäftsführers von vornherein als der stärkste Treiber für effektive Veränderungen im Verlauf der Zeit angesehen.

Koalition der Mitmacher

Unsere Gesprächspartner waren sich darüber im Klaren, dass sich die Veränderungen nur einstellen werden, wenn alle Weisungsbefugten und die Führungsspitze vollständig im „Orchestergraben“ sitzen. Es ist fast sicher, dass die Einführung von Veränderungen angenommen werden. Diese ‘Koalition der Mitmacher’ muss sich auch mit einer gemeinsamen synchronisierten Geschichte, Sprache und Energie für die Veränderung einsetzen.

Präsentation von Veränderung

Es war ein gemeinsames Thema unserer Gesprächspartner, Veränderungen durch kraftvolle und überzeugende Argumente auf den Weg zu bringen. Dabei fällt es den meisten Entscheidungsträgern noch leicht, die Bedeutung vergangener Erfolge überzeugend zu präsentieren. Die „Warum-Frage“ für zukünftige Veränderungen mit mehr, als dem allgegenwärtigen „Darum!“ zu rechtfertigen, hat sich schnell als Entwicklungsnotwendigkeit auf Seiten der Vorgesetzten herausgestellt.

Wo Mitarbeiter sich gerne Veränderungsnotwendigkeiten anschließen, ist es deren Vorgesetzten gelungen die gemeinsame Zukunft mit positiven Sprachbildern zu gestalten.

Sie kommen der Forderung nach einer klaren Vision dessen, was die Veränderung bewirken soll nach und zeigen deutlich die Konsequenzen des Nichtstuns auf.

Sie schaffen Klarheit über ihre Absichten und vermitteln die Richtung ihrer Vision.

Der Wegweiser

Es hat uns gefreut, dass für viele unserer Gesprächspartner der Wandel in der Führungsarbeit nicht einfach nur als ein Prozess wahrgenommen wird. Sie glauben stark an den Wert eines ausgerichteten Plans. Dazu gehört eine klare Definition dessen, wie die gewünschte Veränderung aussieht. Die Unterstützung effektiver Veränderungen erforderte zeitweise wichtige Entscheidungen im Hinblick auf Struktur, Belohnungen und umfassendere Ermöglichungssysteme als Wegweiser.

Die Geometrie des Wandels

Die oben genannten Eigenschaften und Handlungen haben wir mit dem Begriff der „Geometrie des Wandels” zusammengefasst. Sie ist ein besonders gewichtiges Instrument und beschreibt unter anderem die konsequente Verständigung zwischen Geschäftsführer und nachfolgenden Weisungsbefugten.

An dieser Stelle erkennen immer mehr Entscheidungsträger ihren eigenen Veränderungsnotwendigkeiten. Sie wollen mit dem notwendigen Selbstbewusstsein und den Fähigkeiten und Erkenntnissen ausgestattet sein, die erforderlich sind, um effektiv zu führen.

Die Geometrie der Gesprächsführung

Zu unserer Freude haben uns erfolgreiche Entscheidungsträger immer wieder bestätigt, dass die beste Veränderung aus einem ständigen Dialog mit ALLEN Beteiligten innerhalb ihrer einzigartigen Geschäftsumgebung zukünftigen Erfolg vorbereitet und manifestiert. Ein Teil der selbsterkannten Veränderungsnotwendigkeit erforderte, dass Entscheidungsträger eine mentale Verlagerung vom Vorgesetzen zum Gastgeber vornehmen. Weg vom Bossing und hin zum Coaching. Kein Interpretieren, sondern Verifizieren. Führung durch fragen. Fragen, die so gestellt werden, dass deren Beantwortung den Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet und sie ermutigt eigene Lösungen zu finden. Es geht darum Mut zum Fragen zu generieren und das Bedürfnis nach Antworten zu eleminieren.

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