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Lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren

By 17. Mai 2017 Coaching, Wissen

Grundlagen unseres Coaching Konzeptes: "Die Geometrie der Gesprächsführung"

Lösungsorientierte Rückmeldeverfahren

Nachfolgend beschreiben wir, wie Sie sich auf den Weg machen können, um mit „Coaching statt Bossing“ erfolgreich als Entscheider wirksam zu sein.

Wir formulieren für Sie, welche Fähigkeiten für ein ökonomisches Coaching notwendig sind. Wie Sie aktiv zuhören und Ihren Gesprächspartner wissen lassen, dass Sie konstruktiv prozessieren, was er sagt. Dabei berücksichtigen wir verschiedene Ebenen des Zuhörens und Reflektierens im Hinblick auf Selbst- und Fremdbestimmte Zielbildung. Wir runden dies ab mit Ideen zum Erkennen des „inneren Saboteurs“ und wie Sie seine begrenzenden Glaubenssätze eliminieren.

Bei der Annäherung an eine Verbesserung von Verhalten und Leistung, orientieren wir uns an einem positiven Menschenbild. Wir gehen davon aus, dass jeder aus seiner Sicht folgerichtig handelt. Damit weisen wir in Richtung der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die unsere Gesprächspartner bereits mitbringen und bauen auf diesen auf.

Aktives Zuhören

Schon einmal gehört? Falls Sie noch keine Vorstellung davon haben, was das bedeuten kann, geben wir Ihnen einige Hinweise, anhand derer Sie erkennen können, ob Sie eher der Boss oder der Coach Ihrer Gesprächspartner sind.

Betrachten Sie die folgenden fünf Schlüsselelemente des aktiven Zuhörens. Sie alle helfen Ihnen, sicherzustellen, dass Sie die andere Person hören, und dass die andere Person weiß, dass Sie hören, was sie sagen.

Verifizieren statt Interpretieren

Geben Sie Ihrem Gesprächspartner die volle Aufmerksamkeit und bestätigen seine Botschaft tendenziell im Fragemodul.

Boss: „Sie meinen also…“

Coach: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann meinen Sie…“

Beobachten Sie Ihren Gesprächspartner, statt sein Verhalten zu interpretieren.

Boss: „Sie ist verschlossen.“

Coach: „Sie hält die Arme verschränkt.“

Kongruentes Verhalten

Achten Sie auf Sprechgeschwindigkeit, Lautstärke und Tonalität und orientieren Sie sich daran. Wenden Sie sich Ihrem Gesprächspartner mit Ihrem Körper und gestikulieren Sie angemessen zu dem was Sie beobachten können. Verwenden Sie Ihre eigene Körpersprache und Gesten, um Ihre Aufmerksamkeit zu vermitteln.

Ermutigen Sie Ihren Gesprächspartner seine Gedanken auszuführen.

Sachorientierte Rückmeldungen (Feedback)

Unsere persönlichen Filter, Annahmen, Urteile und Überzeugungen können das, was wir hören, verzerren. Als Coach ist es notwendig zu ermitteln, ob das was bei Ihnen angekommen ist, mit dem was Ihr Gesprächspartner geäußert hat, übereinstimmt. Dies erfordert, dass Sie das Gesagte reflektieren und Fragen stellen.

Paraphrasieren Sie mit geschlossenen Fragen, was gesagt wurde.

“Habe ich das so richtig gehört? …”

“Wenn ich das richtig verstanden habe, bist du der Meinung …”

„Dir geht es also um…, richtig?“

„Du willst bis zum Ende des Jahres folgendes erreichen…, richtig?“

Erarbeiten Sie konkrete Informationen durch vertiefende Fragen

“Was genau meinst du, wenn du sagst …”

„Was meinst du mit…?“

Fassen Sie die Kommentare des Sprechers regelmäßig zusammen.

Übernehmen Sie Verantwortung für das, was Sie nicht verstanden haben, oder nicht korrekt zusammengefasst haben.

„Ich habe möglicherweise nicht genau hingehört.“

“Ich verstehe dich vielleicht nicht richtig.“

Ausreden und unterbrechen

Wenn immer möglich, lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden. Im beruflichen Alltag ist das sicher immer mal wieder eine Herausforderung, wenn Sie unter Zeitdruck sind.

Signalisieren Sie dann Verständnis für den Wunsch Ausführungen zu machen.

„Wir sollten uns noch einmal etwas mehr Zeit nehmen…“

Reagieren Sie angemessen.

Sie sind ein Vorbild für Respekt und Verständnis, wenn Sie dem was Ihr Gesprächspartner sagt nichts hinzufügen. So gewinnen Sie Informationen und Perspektive.

Kalibrieren Sie Ihre Antwortmöglichkeiten angemessen. Die Kunst der Coaching Kommunikationist nicht das was Sie sagen wollen, sondern wie Sie es mit welchen Mitteln mitteilen.

Es gibt eine Reihe von Kollegen, mit denen wir uns einig sind, das aktives Zuhören mehrere Ebenen umfasst. Eine wirklich gute Einführung, die den Geist des Coachings vermittelt „Co-Active Coaching: Neue Fähigkeiten, um Menschen zum Erfolg in Beruf und Leben zu führen“, von Laura Whitworth und ihre Kollegen. In Ihrer Funktion als Führungskraft lernen Sie hier zu ermitteln, wann Sie sich auf welcher Ebene befinden und ob diese gerade die angemessene ist.

 

Stufe 1 oder "Internes Hören"

Als Zuhörer konzentrieren Sie sich auf sich selbst und Ihre eigenen Gedanken und weniger auf Ihren Gesprächspartner. Während dieser spricht, interpretieren Sie, was Sie hören und was dies für Sie bedeutet. Diese Stufe nehmen die meisten Menschen in normalen alltäglichen Konversationen ein. Während dieser Konversationen ist es natürlich, dass der Zuhörer Informationen sammelt, um Meinungen zu bilden und Entscheidungen zu treffen. Im Allgemeinen werden Sie als guter Coach auf dieser Ebene nicht zuhören, schließlich geht es bei einem Coaching nicht um Sie, sondern um Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte und deren Bedürfnisse. Es gibt jedoch Zeiten, in denen es angebracht sein kann, wenn Sie beispielsweise mit Ihren Gesprächspartnern eine günstige Zeit für die nächste Coaching-Sitzung festlegen wollen. In diesem Fall müssen Sie Ihre eigene Verfügbarkeit berücksichtigen und ein Urteil fällen, um eine beidseitig passende Zeit zu vereinbaren.

Stufe 2 oder „Zuhören, um zu verstehen“

Als Zuhörer auf Stufe 2 konzentrieren Sie sich ganz auf Ihren Gesprächspartner, hören auf seine Worte, Tonfall und Körpersprache und werden nicht von Ihren eigenen Gedanken und Gefühlen abgelenkt. Als guter Coach werden Sie dieses Niveau des Zuhörens in Ihren Coaching-Sitzungen nutzen, bei denen der Zweck der Informationsbeschaffung einzig und allein dem Nutzen Ihres Gesprächspartners dient. Wenn Sie auf Stufe 2 zuhören, können Sie wirklich verstehen, von welchen Gedanken Ihr Gesprächspartner geleitet wird, er fühlt sich verstanden und die eigenen Gedanken des Coaches beeinflussen die Coaching-Sitzung nicht.

Stufe 3 oder „Globales Zuhören“

Dabei konzentriert sich der Zuhörer auf den Sprecher und nimmt mehr auf als das, was gesagt wird. Beim Coaching werden Sie mit Intuition alles hören, Emotionen aufnehmen und Signale aus der Körpersprache Ihres Coachees wahrnehmen. Sie können die Energie Ihres Coachees und ihre Emotionen messen und das aufgreifen, was sie nicht sagen. Sie werden verstehen, was sie denken und fühlen, und das Vertrauen in Ihre eigenen Sinne kann extrem auf die Bedürfnisse Ihres Coachee reagieren, wissen, welche Frage Sie als nächstes stellen müssen.

Erst verstehen, dann für Verständnis sorgen

Wie gut hören Sie zu, wenn Sie ein Gespräch führen? Der Kommunikationsexperte William Ury fordert Sie auf, das höchste Niveau anzustreben.

Siehe Vortrag (in englisch mit Untertiteln und Transkript).

https://www.youtube.com/watch?v=saXfavo1OQo

Limitierungen

Da Vision darauf basiert, zu wissen, was Sie sich wünschen, kann es hilfreich sein, die Gedanken und Überzeugungen zu untersuchen, die Sie von dem zurückhalten, was Sie wollen. Unterstützen Sie Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte von internen Barrieren. Also dem Identifizieren dessen, was diese Menschen davon abhält die Angst vor dem Erfolg in Lust darauf zu verwandeln.

Nachfolgend eine Möglichkeit, wie Sie jemandem helfen sich zwei Hindernissen nähern können.

Identifizieren Sie den inneren Limitierer

Viele Menschen mit denen wir arbeiten verfügen über einen ganz besonderen Generator. Dieser entwickelt in limitierende Glaubenssäte wie: „Du bist nicht gut genug, oder was glaubst du, wer du bist?“ oder „Wenn Sie diesen neuen Job annehmen, wird jeder herausfinden, was für ein Betrug Sie sind.“ Der Limitierer glaubt fälschlicherweise, dass er Ihre Gesprächspartner schützt, wenn er Sie daran hindert, keine Änderungen vorzunehmen oder ein Risiko einzugehen. Scheinbar hören die Menschen mit denen wir arbeiten die Stimme des Limitiereres immer dann, wenn sie sich selbst schlecht bewerten, oder annehmen, dass jemand anderes sie verurteilt.

Sie können Ihren Gesprächspartnern helfen zwischen den Botschaften, die diese in ihren Köpfen hören können und der Art mit welcher Stimmlage diese transportiert werden, zu unterscheiden. Schaffen Sie eine bewusste Entscheidungsgrundlage, die frei von „ja aber“ Limitierungen ist. Sie schaffen damit die Grundlage für Handlungen, statt Grundlagen des „darüber redens“ .Wenn Sie diese beiden Dinge tun, können Sie frei wählen, basierend auf Ihrer Intuition und Ihren wahren Wünschen.

 

Lassen Sie sich die negative Stimmqualität Ihrer Gesprächspartner vorführen, mit welcher diese zu sich selbst im Kopf sprechen. Demonstrieren Sie die einfache Veränderbarkeit der internen Tonlage und welcher Ton besser „die Musik macht“.Dann lassen Sie eine Trennung vornehmen zwischen gewünschter und unerwünschter Tonalität.

Decken Sie limitierende Glaubenssätze auf

Die Menschen mit denen wir täglich arbeiten, sind geprägt eine Reihe von Überzeugungen, nach denen sie leben. Bestimmte Überzeugungen vertreten sie bewusst, während andere überwiegend unbewusst ausgelebt werden. Überzeugungen entwickeln sich aus vergangenen Erfahrungen und Interpretationen dieser Erfahrungen. Aufgewachsen entwickeln sie auch Überzeugungen, wenn sie die Botschaften verinnerlichen, die sie aus der sozialen Konditionierung erhalten. Da viele Überzeugungen auf früheren Erfahrungen beruhen, können sie uns in der Gegenwart einschränken. Ein limitierender Glaubenssatz im Alter von zehn Jahren, kann im Alter von dreißig Jahren immer noch Einfluss auf Beschränkungen haben. Einige der bewussten und unbewussten Überzeugungen, die manche entwickelten, schränken deren Fähigkeit ein, in ihrem Leben zu wachsen und voranzukommen.

Es lohnt sich also zu lernen limitierende Sprach- und Verhaltensmuster zu erkennen. Dann können Sie Einfluss auf das Verändern und neu ausrichten dieses Glaubenssystems nehmen. Ein Glaubenssystem zu verändern, welches einem Menschen in seinem Handeln einschränkt, versetzt ihn zurück in den Fahrersitz seines Lebens. Dieser Mensch, anstatt ein alter Glaubenssatz, trifft die Entscheidungen, die für ihn richtig ist und erlauben es ihm, sein Potenzial zu verwirklichen.

 

Möglichkeiten, einen limitierendes Glaubenssystem, zu erkennen:

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass eine Veränderung von Sprach- und Verhaltensmustern im Allgemeinen und das neu ausrichten von limitierenden Glaubenssätzen im Besonderen, ein sehr aktiver Prozess ist.

Weiterentwicklung findet im Dialog und anderen Interaktionen statt.

Im Dialog machen wir Menschen darauf aufmerksam, wenn sie sich sprachlich limitieren.

„Das ist ein Problem für mich.“, „Das habe ich schon immer so gemacht.“, „Wir können hier nicht immer alles anders machen.“, um nur einige wenige Sprachmuster anzuführen, auf die wir Einfluss nehmen.

In unseren Workshops machen wir uns auf die Suche nach den „Untereigenschaften“ von Glaubenssystemen. Wie spricht jemand mit sich im Kopf? Was genau sagt er da in welcher Geschwindigkeit zu sich? Welche Visualisierungen erzeugt er dabei? Die Antworten auf diese und viele andere Fragen, nutzen wir als Grundlage zur Veränderung.

 

So selbstverständlich wie das heute für viele zu sein scheint:

Wir machen aus einem Problem eine Herausforderung und liefern dann Strategien, diese zu meistern.

Schauen Sie sich die Überzeugungen Ihrer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten und auch die Ihrer Kunden genauer an. Hören Sie genauer zu. Wie kann ein bestimmter Glaube es ermöglichen, das anzuziehen, was diese Menschen wirklich wollen? Wie hindern sie sich daran, Ihre Vision zu erkennen und Ihre Ziele zu erreichen? Mitarbeiter ein Hindernis in Ihrem Weg erreichen, machen Sie darauf aufmerksam, dass es sich möglicherweise um einen alten Glaubenssatz handelt.

Die meisten Hindernisse, auf die Menschen stoßen, befinden sich in ihnen, basierend auf Angst oder was andere denken, dass sie es tun sollten. Helfen Sie Ihren Leuten alte Regeln aufzubrechen. Dann begleiten Sie auf dem Weg zu kühnen, schönen Visionen.

 

Lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren

Unser lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren (lR) ist ein Organisationsentwicklungsprozess oder die Entwicklung einer Organisationsphilosophie, die Einzelpersonen innerhalb eines Unternehmens in ihrer Erneuerung, Veränderung und fokussierten Leistung einbindet. Das lR basiert auf der Annahme, dass sich Organisationen in der Art und Weise, wie sie sich informieren, ändern und behaupten, immer das Gleiche Verhalten generieren und damit immer wieder die gleichen Verhaltensresultate erzeugen.

Wenn Herausforderungen im Umgang miteinander auftauchen und schwierige Situationen gemeinsam gelöst werden sollen, können Organisationen und Unternehmen oft nicht erkennen, woran genau sie erkennen können, wie der ideale Verhaltenskodex gestaltet sein soll.

Unser lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren haben wir aus der Aktionsforschung und den Forschungen des Gallup Instituts zusammengestellt. Draus ist eine 360 Grad Betrachtung der Führungsarbeit entstanden.

Wir sind der Meinung, dass eine Organisation eher ein Wunder ist als ein Problem darstellt. In diesem Sinne untersuchen wir das Verhalten innerhalb von Organisationen, nach folgenden Kriterien: anwendbar, provokativ, kollaborativ

Es ist heute bei vielen Entscheidern akzeptierte Praxis bei der Erstellung von Verhaltensentwicklungsstrategien und der Umsetzung unternehmerischer Effektivitätstaktiken.

Unser Lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren ist eine besondere Art, Fragen zu stellen und sich die Zukunft vorzustellen, die positive Beziehungen fördert und auf der grundlegenden Güte in einer Person, einer Situation oder einer Organisation aufbaut. Auf diese Weise verbessert es die Fähigkeit jedes Einzelnen innerhalb eines Systems zur Zusammenarbeit und Veränderung.

Entdecken: Die Identifizierung von erwünschtem Verhalten das bereits vorhanden ist.

Entwickeln: Die Formulierung von Verhalten, welches in der Zukunft gut funktionieren wird.

Gestalten: Trainieren und priorisieren von Verhalten, das gut funktionieren wird.

Die Ausführung des erarbeiteten Designs

Die Grundidee besteht darin, Verhalten um das herum aufzubauen, was funktioniert, anstatt zu versuchen, das zu beheben, was nicht funktioniert. Es ist das Gegenteil von Problemlösung. Statt sich auf Lücken und Unzulänglichkeiten zu konzentrieren, um Fertigkeiten oder Praktiken zu korrigieren, konzentriert sich lR darauf, wie sie mehr von der außergewöhnlichen Leistung schaffen, die auftritt, wenn ein Kern von Stärken ausgerichtet ist. Es öffnet Ihnen die Tür zu einem Universum an Möglichkeiten, da die Arbeit nicht aufhört, wenn eine bestimmte Herausforderung gelöst ist, sondern sich auf “Was ist das Beste, was wir sein können” konzentriert. Mit diesem Ansatz erkennen Sie den Beitrag von Einzelpersonen an, um das Vertrauen in die organisatorische Ausrichtung zu erhöhen. Die Methode zielt darauf ab, aus Berichten über konkrete Erfolge eine Bedeutung abzuleiten und für andere Kontexte zur Verfügung zu stellen.

Wir haben im Verlauf der Jahre eine Vielzahl von Prozessen zur Umsetzung von lösungsorientierten Rückmeldeverfahren, einschließlich von Gruppenmobilisierungen mitentwickelt. Unsere Erfahrungen beinhalten das Zusammenbringen kleiner und großer Gruppen von Mitarbeitern.

Unsere Grundphilosophie der lR findet sich auch in anderen positiv orientierten Ansätzen zur individuellen Veränderung sowie im organisatorischen Wandel. Wie oben erwähnt, fördern lösungsorientierte Rückmeldeverfahren positive Beziehungen und baut auf der grundlegenden Qualität in einer Person oder einer Situation auf. Die Prinzipien hinter A.I. basieren auf der sich rasch entwickelnden Wissenschaft der Positiven Psychologie. Die Idee, auf Stärke aufzubauen und nicht nur auf Fehler und Schwächen zu fokussieren, ist eine einflussreiche Idee, die in Mentoring-Programmen und in der Coaching-Dynamik zum Einsatz kommt. Es ist die Grundidee, zur Zustimmung zu befähigen.  Lösungsorientierte Rückmeldeverfahren wurden von Unternehmern mit denen wir zusammengearbeitet haben, ausgiebig eingesetzt, um den Wandel in Unternehmen zu fördern.

 
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