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„Vision Statement“ und Mehrwert für Ihr Unternehmen

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Visionen bekommen einen guten Ruf, wenn sie einfach definiert werden. Sie sind nicht die Strategie und sollten auf einer einfachen Detailebene formuliert werden. Je einfacher sie formuliert sind, desto leichter ist es sich an sie zu erinnern.

Visionen erfüllen einen Zweck: Sie sollen den zukünftigen optimalen Zustand eines Unternehmens identifizieren.

Zur Absicherung, wie Vision-Anweisungen einen Mehrwert schaffen, hier ein paar Tipps.

Eine Vision bietet Orientierung. Die klaren Darstellungen der Richtung, in die Sie gehen, artikulieren, was das Unternehmen in der Zukunft anstrebt.

Die Definition von Visionen setzen Entscheidungsgrenzen für Mitarbeiter.

Visionen dienen als Verhaltensgrenzen. Während Vision und Werte unterschiedlich sind, können Visionen die Werte enthalten, die ein Unternehmen leben will. Werte beschreiben ethisches und unethisches Verhalten. Eine Vision ist, die Beschreibung dessen wo Sie ankommen wollen.  Werte sind die Überzeugungen, die Sie antreiben die Vision umzusetzen.

„Vision Statements“ erinnern daran, warum jemand einen Arbeitsplatz gewählt hat und geben uns Anlass, den Zweck, für den das Unternehmen steht, fortlaufend zu verfolgen.

 

„Vision Statements“ fördern Wachstum. Eine überzeugende Vision wirkt als Aufruf zum Handeln für individuelles und organisatorisches Wachstum.

„Vision Statements“ erhalten die Neugierde. Sie sind ein Mittel, um Leistungsbewegung zu halten und markieren den Lernzuwachs auf dem Weg zum Ziel.

Visionen erlauben konstruktive Gespräche. Wenn das Verhalten eines Mitarbeiters außerhalb akzeptabler Normen liegt, können Sie leicht auf die Vision verweisen und fragen: “Wie unterstützt Ihr Verhalten unsere Vision?” Auf diese Weise bleibt das Gespräch im Rahmen des Unternehmensinteresses, anstatt die Grenzen zu überschreiten. des persönlichen Urteils oder des Egos.

Einen Leitspruch aufstellt, den Mitarbeiter annehmen können

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Leitsätze als Orientierungshilfe

Die meisten Unternehmen haben ein klar definiertes Leitbild, aber es ist die Vision, an der sich die Mitarbeiter festhalten. Während Leitbilder die Existenzgrundlage eines Unternehmens erklären, beschreibt eine Vision, wohin das Unternehmen geht und wie es dorthin kommt.

Hier ein Beispiel für Mission und „Vision Statements“:

„Unsere Mission: Wir existieren, um Unternehmen zu helfen, ihre Vision zu erreichen. Wir glauben, dass geschäftliche Transparenz, insbesondere beim Talentmanagement, der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen wissensbasierten und innovationsgetriebenen Umgebung ist.“

„Unsere Vision: Durch integriertes Auswahlverfahren, Einarbeitungsverfahren und Leistungsverfahren rund um die Ziele, geben wir jeder einzelnen Person die Möglichkeit, ihre Arbeitsabläufe zu vereinfachen, ihre Arbeitspläne auszurichten und auf Erkenntnisse zuzugreifen. Analytik, die nur auf einer einzigen Talentplattform zu finden ist. Unsere Werkzeuge werden es unseren Kunden ermöglichen, einen Zyklus kontinuierlicher Talentverbesserungen in ihren Unternehmen zu starten. Durch die Nutzung der Cloud können wir jedem Unternehmen, das Wert auf Wachstum und Transparenz legt, unglaubliche Tools zur Verfügung stellen.“

Kurzum, die Vision eines Unternehmens sollte nicht nur informieren, sondern das Ziel des Unternehmens sein. Ein „Vision Statement“ soll Mitarbeiter inspirieren, motivieren und ausrichten.

„Unser Fokus liegt sowohl auf den aktuellen als auch auf die zukünftigen Vorteile unseres Produkts, sodass unsere Mitarbeiter sowohl mit dem, was wir jetzt tun, als auch mit dem, wohin wir uns bewegen, zusammenarbeiten können.“

Hier sind Tipps, die Sie beachten sollten, wenn Sie versuchen, eine Vision zu entwickeln, die die Mitarbeiter annehmen:

Eine Richtung

Ein Leitbild konzentriert sich auf die Gegenwart, während eine Vision in die Zukunft blickt. Um eine feste Richtung bei der Erstellung der Vision des Unternehmens festzulegen, beginnen Sie mit Fragen wie:

Wo sehen wir uns in fünf Jahren, und wie kommen wir dorthin?

Welche Probleme hoffen wir in den nächsten Jahren zu lösen?

Was hoffen wir zu erreichen?

Fragen, die fragen, wer, was, wann, wo und warum helfen, die Vision zu formulieren und sicherzustellen, dass die Vision relevant, zeitnah und realistisch ist.

 

Spezifisch

Nach dem Brainstorming und der Festlegung einer soliden Richtung besteht der nächste Schritt darin, innerhalb der Vision mehr umsetzbare Elemente zu erstellen. Die Vision sollte ehrgeizig sein, indem die primären Ziele des Unternehmens dargelegt werden. Am wichtigsten ist, dass die in der Vision beschriebenen Ziele spezifisch sind, damit sich die Mitarbeiter sie leicht merken und an ihre täglichen Aktivitäten anpassen können.

Faustregel:

Verwenden Sie eine klare, präzise Ansprache in der Gegenwart, mit einer Projekzierung fünf Jahre in die Zukunft.

Vision ausrichten

Der wohl wichtigste Aspekt einer Vision ist die Fähigkeit, sich nicht nur auf die Mission und die Werte des Unternehmens auszurichten, sondern auch auf die individuellen Ziele der Mitarbeiter. Ziel ist es, eine Vision zu entwickeln, die Mitarbeiter in ihrem täglichen Arbeitsablauf leicht in Handlungen umsetzen können. Ein Weg, dies zu tun, ist die Erstellung einer Vision, die für die Belegschaft des Unternehmens relevant ist.

Während eine Vision so spezifisch wie möglich formuliert wird, sollte sie auch offen genug sein, um eine Vielzahl von Mitarbeitern zu vereinen.

Vision Kommunizieren

Um die individuellen Ziele richtig auf die Mitarbeiter im Unternehmen auszurichten, müssen die Mitarbeiter die Unternehmensvision kennen, verstehen und annehmen. Leider ergab eine 2012 durchgeführte Gallup-Befragung von mehr als 3.000 Arbeitern, dass nur 41 Prozent der Beschäftigten nachdrücklich zugeben, dass sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht und was es von Wettbewerbern unterscheidet.

Der Schlüssel zur unternehmensweiten Ausrichtung ist die Kommunikation. Die Vision zu kommunizieren und für die Mitarbeiter zu aktualisieren, wenn sich diese Vision ändert, ist von wesentlicher Bedeutung für die Schaffung einer ausgerichteten Belegschaft und die Förderung des Gesamterfolgs. Wie lässt sich diese Vision also festhalten?

Beginnen Sie, indem Sie die Mitarbeiter auf dem Laufenden halten und deren Meinung einholen. Verbinden Sie die Vision des Unternehmens nach Möglichkeit mit verschiedenen Aufgaben und Projekten. Zusätzlich muss die Kommunikation von allen Führungskräften stammen. Dies stellt sicher, dass die Vision des Unternehmens in aller Munde und Arbeit steht.

Merkmale des zu fördernden Mitarbeiters

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Mitarbeiter fördern und fordern.

Wenn Sie sich auf unserer Webside umschauen, dann ist dies möglicherweise der Grund Ihres Besuchs hier. Jeder Unternehmer mit dem wir sprechen, beschäftigt sich damit. Viele haben erkannt das es „da draußen“ nur eine begrenzte Anzahl an vollqualifizierten Fachkräften gibt. Infolge dessen muss die Weiterentwicklung des bestehenden Personals vorangetrieben werden.

Sie haben gute Leute, die einen guten Job machen. Jedenfalls zum überwiegenden Teil. Jetzt geht es darum deren Leistungen zu verbessern und ihnen zu helfen ihren Job besser machen zu können. 

Sie können sich sicher vorstellen, dass wir immer wieder gefragt werden, worauf wir achten können, wenn es darum geht zu beurteilen, was an Förderarbeit auf uns zukommt. Zukünftige Erfolge, werden von intelligenten Entscheidern und deren Persönlichkeit erzielt. Nachfolgend ein paar Erkennungsmerkmale, dessen was vorhanden sein sollte oder gefördert werden kann.

Unabhängig von Branche, Bezahlung, Alter oder Geschlecht haben alle idealen Mitarbeiter Gemeinsamkeiten. Diese umfassen, sind aber nicht beschränkt auf Personen, die Folgende Merkmale besitzen.

Handlungsorientiert

Fördern Sie Mitarbeiter, die aktiv werden und Risiken eingehen. Chancen wahrzunehmen, kann natürlich zum Scheitern führen., Häufiger führt die Kombination aus Chance und Risikobereitschaft zum Erfolg. Schaffen Sie Vertrauen, während sie mit diesen Leuten neue Ideen generieren. Stagnierende Mitarbeiter machen aus Ihrem Unternehmen kein Geld. Handlungsorientierte Mitarbeiter schon.

Intelligent

Es gibt keine eindeutige Definition für Intelligenz. Als Merkmal für Weiterentwicklung meinen wir damit die Fähigkeit aus dargebotenen Informationen, die für die Situation angemessenen auswählen zu können. Während es viele Variablen gibt, auf die Sie bei der Förderung flexibel reagieren können, ist diese Intelligenz ein Muss, oder Sie verbringen viel Zeit damit, die Arbeit zu überprüfen, zu messen und erhöhte Aufmerksamkeit aufzubringen.

Ehrgeizig

Mitarbeiter können nur dann Ihrem Unternehmen helfen, wenn sie sich selbst eine bessere Arbeitsumgebung ermöglichen wollen. Ehrgeiz ist das, was eine Persönlichkeit innovativ macht, es schafft kreative Ideen und Offenheit.

Autonom

Sie fördern einen Mitarbeiter, der die Arbeit ohne umfangreiche Bestätigungsfragen erledigen kann. Als Inhaber des Unternehmens haben Sie Ihre eigenen Aufgaben, und wenn Sie Aktivitäten an die Person delegieren, die Sie fördern, wollen Sie nicht 20 Fragen, sondern 20 Lösungsvorschläge.

Führung anzeigen

Wenn Sie bemerken, dass ein Mitarbeiter die Führung in Ihrem Sinne übernimmt, ein wichtiger Teil Ihres Unternehmens und Kollegen in seiner Umgebung anleitet, können Sie ihn seine Führungsfähigkeiten ausbauen. Führung beginnt mit Selbstvertrauen, ist geprägt von positiver Verstärkung und sich wiederholendem Erfolg.

Integrativ

Genießen Sie täglich mit diesem Menschen zu arbeiten? Haben Ihre Mitarbeiter Freude daran haben, mit dieser Persönlichkeit zu arbeiten? Fördern Sie integrative Persönlichkeiten. Diese machen den Unterschied zwischen einem Mitarbeiter, der lange dranbleibt, produziert und Ihren Wettbewerbsvorteil signifikant steigert, im Vergleich zu den anderen.

Positiv

Mitarbeiter, die jeden Tag frisch und energisch in die Arbeit kommen, werden an Kollegen, die negativ denken und leicht ausbrennen, vorbeiproduzieren. Optimistische Mitarbeiter schaffen ein Arbeitsumfeld, das einzigartig ist, neue Ideen hervorbringt und ebenso wichtig für die anderen Beteiligten ist.

Zuversichtlich

Vertrauen schafft Ergebnisse und ermutigt Mitarbeiter, Herausforderungen während der Weiterentwicklung anzunehmen, vor denen andere zurückschrecken. Die besten Mitarbeiter sind sehr zuversichtlich, ein überlegenes Produkt oder eine erstklassige Dienstleistung mitgestalten zu können. Dieser Glaube bringt eine Kultur der Verbesserung und des Vertrauens der Kunden hervor.

Erfolgreich

Eine der effektivsten Möglichkeiten, um zukünftige Erfolge von Mitarbeitern vorherzusagen, ist der Erfolg in ihnen fremden Bereichen. Sind sie längere Zeit in drangeblieben? Haben sie die Entwicklungsziele dort erreicht? Welche Leistungen haben sie dabei vollbracht? Wenn Sie genau hinschauen, können Sie aus dem Lernumfeld viel entschlüsseln.

Ehrlich

Ein Angestellter kann alle Talente in der Welt haben, aber ohne Integrität und Authentizität wird nichts Konstruktives erreicht werden. Sie wollen ehrliche Mitarbeiter in Ihrer Organisation. Das was ein Mensch sagt, muss mit dem was er tut übereinstimmen, sonst wird er Ihre Kunden abschrecken und Kollegen vergaulen.

Detailorientiert

Die Liebe zum Detail ist entscheidend oder Fehler werden in Ihrem Unternehmen gemacht. Detailorientierte Mitarbeiter sind stolz auf ihre Arbeit. Sie setzen den Punkt auf das „i“ und erledigen die Arbeit.

Bescheiden

Die begehrtesten Mitarbeiter kommunizieren ihren Wert nicht durch ihre Worte, sondern durch ihre Taten. Sie sind bescheiden, brauchen sich vor anderen nicht aufzupumpen und unterstützen ruhig diejenigen, die mitmachen.

Hart arbeiten

Nichts Großes wird leicht erreicht. Nichts Großes wird durch die Einstellung von 9 bis 17 Uhr von Mitarbeitern erreicht. Vielmehr liegt die Grundlage einer effektiven Förderung in der Fähigkeit, ergebnisorientierte, hart arbeitende Mitarbeiter dafür zu rekrutieren.

Marktfähig

Mit marktfähig meinen wir präsentabel für Kunden zu sein. Geschäft ist für die meisten kein Modewettbewerb und macht keinen Erfolg aus, aber die meisten erfolgreichen Mitarbeiter treten der Situation angemessen auf und werden Ihr Unternehmen professionell und organisiert repräsentieren.

Leidenschaftlich

Mitarbeiter, die sich für ihre Arbeit begeistern, arbeiten nie einen Tag in ihrem Leben. Während Geld bei allen Personen, die Sie einstellen, ein Motivator sein sollte, stellen Sie sicher, dass sie die Reise genießen, wenn Sie dieses Ziel verfolgen.

Dies ist eine Überschrift

Sie können Mitarbeiter in Gesprächsführung, Präsentation und Intervention ausbilden, aber Sie müssen eine Menge Aufwand betreiben für Integrität, Ausfallsicherheit, Selbstvertrauen und Arbeitsmoral. Je kleiner das Geschäft ist, um so wichtiger ist eine konstruktive Einstellung zur Weiterentwicklung. Seien Sie flexibel bei den Hintergrundanforderungen, aber achten Sie weiterhin auf Persönlichkeitsmerkmale.

Über das Lernen

By | Allgemein, Lernen, Wissen

Es gibt viel zu lernen über das Lernen. Zunächst einmal können wir lernen was Lernen überhaupt bedeutet. Es ist der Erwerb von Fähigkeiten und Fertigkeiten.  Das Erwerben kann bewusst absichtlich und unbewusst beiläufig geschehen. Es kann selbstbestimmt freiwillig und fremdbestimmt unfreiwillig injiziert werden, durch eine Aneinanderkettung von „Versuch und Irrtum“-Sequenzen, verbessern und perfektionieren wir unsere Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Wie lange dauert es, eine neue Fertigkeit zu erwerben?

Ausgangsbasis für die Beantwortung dieser Frage soll hier die Forschung von Professor K. Anders Ericsson[1] von der Florida State University sein. Anders Ericsson beschreibt eine bestimmte Vorstellung von Arbeitsmoral. Diese besondere Vorstellung von Arbeitsmoral wurde 1993 von ihm, als “bewusste Praxis” geprägt. Das Wesen dieser Arbeitsethik ist, dass wir Exzellenz nur durch eine enorme Menge an harter Arbeit über viele Jahre erreichen können. Harte anspruchsvolle Arbeit eines bestimmten Typs führt zur Exzellenz. Zur Oberliga des Wissens und Könnens.Ich bin ein Textblock. Klicke den Bearbeiten-Button um diesen Text zu bearbeiten. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Ericsson weist darauf hin, dass eine Reihe von Klischees bezüglich der Arbeitsethik, die im Laufe der Jahre an Originalität und Effektivität verloren haben, immer noch wahr sind.

Die drei wichtigsten:

  • Experten werden nicht geboren, sondern gemacht
  • Übung macht perfekt
  • Nur wer leidenschaftlich gerne tut was er tut kann in dieser Disziplin extrem gut werden

Wir können ein bemerkenswert hohes Niveau erreichen, wenn wir hart an dem Arbeiten, was wir aus tiefster Überzeugung tun, wenn wir hart an uns und unseren Fähigkeiten arbeiten. 

Bei der Suche nach den Gründen, warum einige Menschen in einer bestimmten Tätigkeit andere übertreffen, fand Ericsson heraus, dass es auf die perfekte Praxis ankommt. Wer den ganzen Tag im Wald herumläuft, wird deshalb noch lange nicht zum Förster. Was wir brauchen, ist eine bestimmte Art von Praxis, die bewusst und speziell zur Verbesserung der Leistung entwickelt wird.

Ericsson beschreibt das Konzept der „absichtlichen Praxis“ für außergewöhnliche Leistungsträger (Spitzensportler, weltklasse Musiker usw.).

Der wichtigste Erfolgsindikator ist die systematische und effektive Nutzung der Trainingszeit zur Leistungsverbesserung.

Wer Ziele jenseits der eigenen Kompetenz erreichen will, erreicht dies durch hohe Wiederholungsraten. Der wichtigste Erfolgsindikator ist daher die systematische und effektive Nutzung der Trainingszeit.

Bedingungen der allgemeineren Lernpraxis

Diese Bedingungen der bewussten Praxis für Weltklasse Leistungsträger können wir auf ein allgemeineres Lernen übertragen. Was wir dazu benötigen sind motivierte und konzentrierte Lernwillige. Diese werden mit klar definierten Aufgaben in einem angemessenen Schwierigkeitsgrad ausgestattet. Wer lernt erhält informatives und konstruktives Feedback. Also vergleichendes Prüfen in der Praxis.

Das Einbeziehen von absichtlicher Praxis, also das Üben, ist Grundlage der Weiterentwicklung eines Menschen.

Lernen erfordert, dass wir aus unserer Komfortzone herauskommen und etwas Neues tun. In der Umgebung routinierter Prozesse findet wenig bis kein Lernzuwachs statt. Obwohl manche Arbeitsaktivitäten einige Gelegenheiten zum Lernen bieten, sind sie alles andere als optimal. 

Im Gegensatz dazu ermöglicht bewusstes Üben sich wiederholende Erfahrungen, in denen der Einzelne sich den kritischen Aspekten der Aktivität widmen und seine oder ihre Leistung in Reaktion auf Rückmeldungen von Lehrern oder Mentoren und als Antwort auf reflektierende Praxis schrittweise verbessern kann.

Tätigkeiten im Arbeitsleben haben soziale Anerkennung und Geld zur Folge. Hier sind Anerkennung und Geld in den meisten Fällen die Triebkraft für persönliche Weiterentwicklung und Lernzuwachs.

Wer in einer solchen Umgebung zu den Besten gehört, lernt um des Lernens willen. Der Lernzuwachs selbst ist die Belohnung. Die Verbesserung der Leistung ist die Belohnung an und für sich.

Das Lernen als Konzept der absichtlichen Praxis

Im Gegensatz zum „Arbeiten“ findet das „Spielen“ im mühelosen Zustand des „Flow“ statt. Im Allgemeinen unterliegt das Spielen keiner stark strukturierten Aktivität. Im Gegensatz zum Hobby erfordert bewusstes Üben ein hohes Maß an Konzentration mit wenigen äußeren Ablenkungen und ist nicht spontan, sondern sorgfältig geplant. Trotz der Tatsache, dass bestimmte Aktivitäten anziehende Eigenschaften haben können, könnte eine fortgesetzte Wiederholung zu Gewöhnung und Müdigkeit führen. Die Opfer, die von der bewussten Praxis gefordert werden, werden nicht durch den Status des Gewinnens oder die Auszeichnungen, die vom Erfolg herrühren, angetrieben, sondern konzentrieren sich auf nachhaltige langfristige Lernvorteile. 

Das Konzept der „absichtlichen Praxis“ ist weit mehr ist als nur harte Arbeit. Es ist eine spezifische und einzigartige Art von Aktivität, also weder Arbeit noch Spiel. Es zeichnet sich durch mehrere Elemente aus, die ein kraftvolles Ganzes bilden. Der Wirtschaftsexperte Geoff Colvin[2] hebt verschiedene Eigenschaften hervor.

  • Absichtliche Praxis ist speziell darauf ausgerichtet, die Leistung zu verbessern, wobei das Schlüsselwort “geplant” ist. Ein Mensch dehnt seine Fähigkeiten ständig über den gegenwärtigen Zustand hinaus aus.
  • Feedback zu den Ergebnissen ist kontinuierlich verfügbar. In vielen wichtigen Situationen ist ein Lehrer, Coach oder Mentor für das Feedback wichtig.
  • Diese Form der Praxis ist mental sehr anspruchsvoll. Sie ist vor allem eine Konzentration und Fokussierung. Das ist es, was es „absichtlich“ macht. Das ist der Unterschied zu gedankenloser Routine-Performance und spielerischem Engagement.
  • Es ist Notwendigkeit sich selbst zu regulieren. Selbstregulierung” beginnt mit dem Setzen von Zielen – nicht von großen, lebensdirigierenden Zielen, sondern von unmittelbareren Zielen für das, was heute zu tun ist. (Anders Ericcson stellt in seinen Forschungen fest: Menschen mit unterdurchschnittlicher Leistung setzen sich keine Ziele. sie „schleichen“ durch ihren Arbeitsalltag.)
  • Es gibt eine Beobachtungskomponente während der Arbeit. Die wichtigste selbstregulierende Fähigkeit, die Leistungsträger in jedem Bereich während ihrer Arbeit nutzen, ist die “Selbstbeobachtung”. Hinzu kommt eine Nachbearbeitungskomponente. Rückmeldung über die Ergebnisse Praxisaktivitäten sind wertvoll. Es muss eine “Selbstevaluation” geben, und die besten Performer beurteilen sich selbst gegen einen Standard, der für das, was sie erreichen wollen, relevant ist.
  • Es ist harte Arbeit. Dies folgt unausweichlich aus den anderen Eigenschaften der absichtlichen Praxis, die man als “ein Rezept für keinen Spaß” bezeichnen könnte. Dinge zu tun, die wir gut machen können, ist erfreulich, und genau das Gegenteil von dem, was bewusste Praxis erfordert. Anstatt zu tun, was wir gut können, suchen und verbessern wir beharrlich das, was wir nicht gut können.

 

Mitarbeitern dabei helfen, Arbeit zu entdecken, die sie gerne machen können

Eine Konsequenz aus der Erkenntnis, dass Menschen alles meistern können, solange sie motiviert sind, hart daran zu arbeiten, ist, die Mitarbeiter zu unterstützen, die Dinge zu finden, die sie wirklich wollen. Gibt es in Ihrem Unternehmen Richtlinien für die berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung, die es Arbeitnehmern ermöglichen, die Fähigkeiten und die Arbeit, die sie lieben, zu entdecken und zu entwickeln?

Begünstigt Ihr „Talentmanagement“ die Personalentwicklung den Karrierepfad während der gesamten Dauer der Beschäftigung eines Mitarbeiters?

Es scheint, dass alten Hunden in der Tat neue Tricks beigebracht werden können, wenn sie die Motivation haben, sie zu lernen. Wenn man sich auf die Entwicklung und Umschulung von Ressourcen konzentriert, werden sich sogar ältere Arbeitnehmer, die angeblich über ihren Höchststand hinaus sind, auszahlen, wenn diese Personen hochmotiviert sind, neue Fähigkeiten zu erlernen.

Absichtliche Übung fördert die Leistung von Experten. Leidenschaft liefert die nötige Motivation, um konsequent zu üben. Spitzen-Talente können laut Professor Ericsson lange und hart üben und sich intensiver als andere ausbilden, weil sie etwas tun, was sie lieben. Wenn Sie nicht lieben, was Sie tun, dann sind die Chancen gut, dass Sie nie die Zeit investieren, die Sie brauchen, um es zu meistern.

Laut Ericsson “…glauben viele Leute, dass es einige innewohnende Grenzen gibt, mit denen sie geboren wurden. Aber es gibt überraschend wenig harte Beweise dafür, dass irgendjemand irgendeine Art von Leistung erreichen konnte, ohne viel Zeit damit zu verbringen, sie zu perfektionieren…”.

Anders Ericsson untersuchte in Ultra-Hochleistungsfeldern ultra-konkurrierende Leistungsträger. Er versuchte herauszufinden, wie lange es dauert um an die Spitze dieser Art von Feldern zu kommen. Erfand heraus je mehr Zeit sich Leistungsträger zum Üben nehmen, desto besser werden sie. Die Meisterschafft erreichen sie nach 10000 Stunden.

Die Geschichte der Lernkurve

Ericsson beschrieb die Spitze eines extrem wettbewerbsfähigen Feldes! Also Achtung! Wer von Ihren Leuten soll an die Spitze eines solchen Feldes? Die gute Nachricht: Für die Leistung im Mittelfeld benötigen Sie weniger Übungszeit. Mit etwas Übung werden sie besser und besser und besser. Das frühe Niveau der Verbesserung ist hoch.  Dann erreichen wir an einem bestimmten Punkt ein Plateau. Die folgenden Fortschritte werden schwieriger und geringer. Wir brauchen mehr Zeit für geringere Fortschritte.

 

Wie lange dauert es...

 …von dem Moment an in dem wir unsere Inkompetenz feststellen…

…den Zeitpunkt erreichen, an dem wir loslegen mit dem Lernen…

…bis wir festlegen können, dass wir gestartet haben…

…uns einigermaßen gelingt?

20 Stunden

Der Songwriter Josh Kaufman hat wissenschaftliche Erkenntnisse zusammengefasst und eine interessante Idee formuliert. Seiner Meinung nach dauert es 20 Stunden um sich die Grundlagen einer Disziplin anzueignen. Das sind ungefähr 45 Minuten pro Tag für etwa einen Monat. Seine Lernmethode beinhaltet folgende Aspekte:

  • Wähle ein liebenswertes Projekt.
  • Konzentriere deine Energie auf eine Fertigkeit auf einmal.
  • Definiere kleine Leistungsstufen in Form von Zielen
  • Teile die zu erlernende Gesamtfähigkeit in „Unterfähigkeiten“ auf
  • Besorge dir konstruktiv kritische Rückmeldung
  • Beseitige Übungshindernisse
  • Nimm dir Zeit zum Üben
  • Organisiere unmittelbare Feedback-Schleifen
  • Übe in kurzen Abständen
  • Balanciere Übungsausmaß und Geschwindigkeit

Am Anfang steht die Beschreibung dessen was jemand tun können will. Diese Zielfähigkeit wird in Einzelteile, oder auch Unterfähigkeiten zerteilt. Dann beginnt die Arbeit an den wichtigsten Einzelfähigkeiten. Dabei ist darauf zu achten, das ausreichend Wiederholungen und Erfahrungen gemacht werden um konstruktiv Rückmeldung zu bekommen und Vergleichswerte zu generieren. Wichtig ist die Beseitigung von Lernhindernissen wie Ablenkungen jeder Art. Je stärker die Willenskraft Ablenkungen zu entfernen, desto wahrscheinlicher sind Übungssequenzen durchführbar.

Je konzentrierter die Übungssequenzen, desto schneller gelingt das Aneignen einer neuen Fähigkeit.

Generation Z und die Millenials

By | Lernen, Wissen

Unterschiede zwischen Generation Z und den Millennials

Eine Frage, die wir in den letzten Jahren viel beantworten sollten lautet: „Was ist der Unterschied zwischen Millennials und Generation Z?“ Wir werden in diesem Beitrag ein paar Unterschiede zwischen Gen Z und den Millennials auflisten, um Licht ins Dunkel bringen. 

Generation Z, wie sie geprägt wurden, besteht aus denjenigen, die 1995 oder später geboren wurden.  Ein „Millennial“ ist eine Person, die um das Jahr 2000 das junge Erwachsenenalter erreicht hat. Generation Z (auch bekannt als Post-Millennials oder die iGeneration) ist die demographische Gruppe nach den Millennials.

Der Unterschied zwischen den beiden Gruppen ist wichtig zu wissen, um Ihr Unternehmen gut auf diese Generation vorzubereiten, Marketing abzugleichen, Führung anzugleichen und Rekrutierungsbemühungen anzupassen, um für die Zukunft bedeutsam zu bleiben.

Wie sich Generation Z von Millennials unterscheidet

Weniger fokussiert

Heutzutage wird das Relevante ständig weiterentwickelt und Gen Z lebt in einer Welt fortwährender „Updates“. Gen Z verarbeitet Informationen schneller als andere Generationen dank Apps wie Snapchat und anderen. Daher könnten ihre Aufmerksamkeitsspannen deutlich niedriger sein als bei Millennials.

Bessere Multitasker

Obwohl Gen Z weniger fokussiert sein kann als ihre Millenial Kollegen, werden sie in der Schule ein Dokument auf ihrem Schulcomputer erstellen, auf ihrem Smartphone oder Tablet recherchieren, Notizen auf einem Notizblock machen und dann mit einem Laptop vor dem Fernseher landen, während sie mit einem Freund „face-timen“.

Gen Z kann schnell und effizient zwischen Arbeit und Spiel wechseln, wobei im Hintergrund mehrere Ablenkungen stattfinden … und gleichzeitig an mehreren Aufgaben arbeiten. Sprechen Sie über Multi-Multitasking. Denken Sie nur darüber nach, wie diese Art von Flow das Büro verändern könnte.

Schnäppchen

Millennials interessieren sich mehr für Preise als Gen Z. Dies liegt wohl daran, dass sie während der Rezession volljährig wurden. Bei Befragungen geben zwei Drittel der befragten Millennials an, sie suchen auf Websites nach „Schnäppchen“, während dies weniger als 50% der Gen Z angeben. 

Millennials neigen auch dazu, auf mehr Anzeigen zu klicken. Über siebzig Prozent der Millennials sagten in einer kürzlich durchgeführten Umfrage, dass sie einer Online-Anzeige gefolgt seien, bevor sie einen Kauf getätigt hätten, jedoch sagten nur knapp 60 Prozent der Gen Z’ers dasselbe.

Gen Z ist voll von frühen Startern

Viele Untersuchungen sagen voraus, dass mehr Jugendliche im Alter zwischen 16 und 18 Jahren direkt in die Arbeitswelt einsteigen werden, indem sie sich von der traditionellen Hochschulausbildung trennen und stattdessen die Schule online abschließen, wenn dies möglich ist. Sie werden eine Verschuldung oder einen großen Zeitaufwand vermeiden, wenn es auch erschwinglichere und bequeme Online-Alternativen geben wird.

Gen Z schätzt den Wert von Unabhängigkeit und freiem Wissen. Wenn Gen Z weiß, dass sie in der Lage ist, selbst etwas zu lernen, oder eine effizientere, nicht traditionelle Route einschlagen kann, können Sie darauf wetten, dass sie die Gelegenheit wahrnimmt.

Gen Z ist unternehmerischer

Laut Marketingstratege Unternehmen Deep Patel hat „die sich neu entwickelnde High-Tech- und stark vernetzte Welt dazu geführt, dass eine ganze Generation unternehmerischer denkt und handelt.“ Generation Z wünscht sich mehr unabhängige Arbeitsumgebungen. Über siebzig Prozent der Schulabgänger geben an, dass sie eines Tages ein Unternehmen gründen wollen. 

Es wird angenommen das dies auf die Rezession im Jahr 2008 zurückgeführt werden kann. Sparsamkeit und dem Wert Unternehmer zu werden, sind von Erfahrungen und einer erhöhten Wahrscheinlichkeit auf Erfolg geprägt.

Gen Z hat höhere Erwartungen als Millennials

Millennials erinnern sich daran, Solitaire zu spielen, nach Hause zu kommen und AOL zu benutzen. Generation Z wurde in eine von Technologie überschwemmte Welt geboren. Was als erstaunliche und inspirierende Erfindungen angesehen wurde, gilt heute als Vorbild für Teenager. 

Wenn es schnell da ist, denken sie, dass etwas nicht stimmt. Sie erwarten, dass Unternehmen, Marken und Einzelhändler ihnen gegenüber loyal sind. Wenn sie sich nicht geschätzt fühlen, werden sie weiterziehen. Es geht nicht darum, dass sie selbst dem Geschäft gegenüber loyal sind.

Gen Z schreibt Individualität groß

Gen Z’ers wurden sozial geboren. In der Tat haben fast hundert Prozent der Gen Z einen digitalen Fußabdruck. Wohl aufgrund der Berühmtheiten und Medien, denen sie folgen, strebt Gen Z nach Einzigartigkeit in allen Lebensbereichen, vor allem durch Marken, mit denen sie Geschäfte machen.

Gen Z ist globaler

Millennials galten mit der Entwicklung des Internets als die erste „globale“ Generation. Generation Z wird globaler in ihrem Denken und Interaktionen je mehr von der Welt online geht. Viele  Erwachsenen im Alter von 35 und älter beschreiben, dass "Kinder heute mehr mit ihren „globalen Mitschülern“ gemeinsam haben als mit Erwachsenen in ihrem eigenen Umfeld." Vielfalt wird eine Erwartung der Generation Z sein.

Wenn sie gefragt werden: "Würdest du dich als süchtig nach deinen digitalen Geräten bezeichnen? (Computer, Smartphone, etc.), geben die aus der Generation Z die mit 25 Prozent größerer Wahrscheinlichkeit an, als Millennials. Ganze 40% von Gen Z sind selbst identifizierte digitale Geräteabhängige.

Diese Generation wuchs mit digitaler Technologie auf, und für sie ist es wahrscheinlich schwer, auf ihre Geräte zu verzichten. Wenn diese junge Generation ständig auf ihren Handys oder Geräten ist und nicht so viel Live-TV sieht, können wir eine massive Verschiebung Lern- und Leistungsweise feststellen.

Durch Komplexität führen

By | Führen, Wissen
 

Durch Komplexität führen

Die Arbeitswelt soll sich für unsere Mitarbeiter einfacher gestalten. Entscheider und Führungskräfte glauben oder wissen, dass sie moderne Umgebungen und Strukturen geschaffen haben, die allen am Erfolg Beteiligten irgendwie Kontrolle vermitteln.

Die Wahrheit ist häufig, dass Umschlagplätze und Unternehmensorganisation, in denen sie sich betätigen, so komplex geworden sind wie die natürlichen Überlebensumgebungen, in denen unsere Vorfahren ihr Überleben gesichert haben. Unsere Arbeitsumgebungen teilen sich mit dem Urwald und anderen natürlichen Ordnungen: Volatilität, Mehrdeutigkeit, Vielfalt und wechselseitige Abhängigkeit – alles Faktoren, die den Grad an Komplexität bestimmen, mit dem sie umgehen können müssen.

Christian: „Die Vereinfachung der Komplexität selbst, ist unter diesen Bedingungen weniger effektiv als das Navigieren in einer sich beständig erweiternden Komplexität.”

Einfach, kompliziert oder wirklich komplex

In jeder komplexen Herausforderung oder Situation gibt es Teile, die einfach sind, Teile, die kompliziert sind und Teile, die wirklich komplex sind. Die Frage ist, wie entwickelt und kultiviert ein Entscheider die Fähigkeiten zur Navigation in der Komplexität?“

Das ist einfacher als viele, die sich mit diesem Thema beschäftigen wollen, glauben mögen. Wir sind selbst komplexe Wesen, geboren mit Fähigkeiten und Fertigkeiten, in komplexen Systemen zu operieren und zu gedeihen.

Die erste Möglichkeit zum Entstauben und Kultivieren ist das Sinnstiften. Sinnstiften ist das, was wir als Säuglinge und Kleinkinder tun. Wir versuchen etwas, wir erleben es, wir haben ein Ergebnis, wir reflektieren im Moment und wir antworten. Denken Sie an das Erlernen, zu gehen oder zu reden, oder zu verstehen und was es bedeutet, wenn etwas “heiß” ist. Indem wir diesen Zyklus immer wiederholen, entdecken wir die Welt.

Während wir aufwachsen, werden wir sozialisiert und ausgebildet, um vorherzusagen, zu planen, auszuführen und zu überwachen. Dabei müssen wir uns außerordentlich auf die Analyse verlassen. Und als Erwachsener, vor allem als langjährige Führungskraft, bewegen wir uns weg von dieser angeborenen Fähigkeit des Sinnstiftens und Entdeckens hin zur Ausschließlichkeit klarer Strategien und festverdrahteter Grundrisse. Diese Fähigkeiten sind nach wie vor von großem Wert und von entscheidender Bedeutung für die heutige Führung, aber sie reichen nicht aus und werden manchmal kontraproduktiv sein. Und zwar dann, wenn das verdrahtete System durch eine Veränderung irritiert und zu mehr Komplexität manipuliert wird.

Führung und Coaching sind selbst komplexe Umgebungen.

In komplexen Situationen gewinnt ein Entscheider mehr, indem er Hypothesen und alternative Strategien formuliert, sie in der Umgebung testet, erlebt, Kurskorrekturen durchführt und Ergebnisse in einem sich schrittweise annähernden, aufkommenden, kollektiven Prozess erzielt. Durch Sinnstiftung lernt eine Führungskraft das aktuelle Terrain kennen. Sie verlässt sich nicht auf die Karte, die er oder sie erstellt hat, oder die durch erschöpfende Analyse erstellt wurde. Sinnstiftung bedeutet das Zuhören und Begrüßen verschiedener Ansichten über das veränderte Terrain und wie es zu navigieren ist. Es ist kollektiv, kollaborativ und bereichernd.

Führung und Coaching sind selbst komplexe Umgebungen. Mit einem Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzen arbeitend, entwickeln Führungskräfte Fähigkeiten, eine Situation zu erfassen, und eine offene Meinung und Einstellung beizubehalten. sie nutzen den Unterschied zwischen Interpretieren und Verifizieren, der es ihnen zu erlaubt, eine ausreichende und realistische Ansicht der „Lage des Landes“ zu zeichnen. 

Die Komplexität vom Bossing zum Coaching

Ich bilde Hypothesen und teste diese so leicht wie möglich, um meinem Klienten die Möglichkeit zu geben, seine eigenen Hypothesen zu wählen oder zu generieren. Der Klient kann dann Ansätze entwickeln, die er oder sie testet und zu entschärfen wählt, wenn sie nicht hilfreich sind, und sie verbessern oder intensivieren, wenn sie produktiv sind.

Um Komplexität zu verstehen, möchte ein Entscheider in seinem eigenen Bewusstsein wachsen, dabei will er mentale und wahrnehmbare Fähigkeiten ausdehnen, die wir als Coaching bezeichnen.

Ein Weg, vom Bossing zum Coaching, begleiten wir, mit hilfreichen Gedanken über Lebens- und Arbeitsgestaltung der Entscheider, die mit uns zusammenarbeiten. Durch reflektierende Techniken – einschließlich Achtsamkeit – erhöhen diese Ihre Fähigkeit, zuzuhören und die Ansichten anderer zu integrieren. Sie verstehen ihre eigenen und die Vorurteile anderer, die verhindern zu untersuchen, Klarheit und Integration zu schaffen und andere wesentliche Gesichtspunkte berücksichtigen. Dies führt zu einer anderen Art, Herausforderungen und Chancen zu sehen und sich ihnen zu nähern.

Wenn wir unsere angeborenen menschlichen Fähigkeiten höherer Ordnung als Führungskräfte nutzen, werden wir mehr Kapazität und größere Leichtigkeit bei der Navigation in einer komplexen Welt entwickeln.

Geistige und körperliche Aktivität

By | Wissen

Vernetzte Leistungsfähigkeit

Es scheint immer noch einige Menschen zu geben, die noch nichts davon gehört haben: Es bestehen enge Beziehungen zwischen körperlichen Aktivitäten und den dazu gehörigen Gehirnabschnitten. Eine Verbindung zwischen Ernährung und geistiger Fitness. Durch moderne technische Hilfsmittel ist es seit einigen Jahren möglich, das was sich bei immer mehr Führungskräften herumgesprochen hat: Der Zusammenhang zwischen Bewegung, Ernährung und Leistungsfähigkeit lässt sich in der Zwischenzeit in Zahlen und Daten ausdrücken. Übergewicht ist keine „Veranlagung“, wie einige, leicht bis schwer übergewichtige Ärzte zum Teil noch propagieren. Schlimm genug, das sich Führungskräfte, die versuchen eine ganzheitliche gesundheitsfördernde Arbeits- und Lebensweise in ihren Bereichen zu implementieren, noch alzu häufig als Spinner abgestempelt werden.

Oliver: “Der an der Hotelbar rauchende und saufende Manager und Handlungsreisende gehören zu einer im wahrsten Sinne aussterben Gattung.”

Führung Rolle Vorbild

Unser Gehirn reagiert strukturell und funktionell auf unterschiedliche qualitative und quantitative Beanspruchung. Im Klartext: Chips und Bier im Sitzen vor der Glotze machen eben nicht nur körperlich, sondern auch geistig träge. Und das vom Kindes- bis zum Greisenalter. Was für viele Eltern Alltag ist, wird zunehmend Alltag für Führungskräfte: zuerst einmal mit guten Beispiel vorangehen. Für gesundheits-bewusste Eltern ist es zum teil ein Spießrutenlauf an den zuckerlastigen Versuchungen von jedem Lebensmittellade vorbei zu kommen. Gehen Sie mal eine Woche lang einkaufen und versuchen auf alles zu verzichten, wo kein raffinierter Zucker beigemischt wurde. Einigen besonders cleveren Marketingspezialisten ist es in den vergangenen Jahrzehnten gelungen Zucke als „Nervennahrung“ zu verkaufen. Dazu kommen dann noch künstliche Fette in verschiedenen Formen und energielose Kohlehydrate in schlaffen Weißmehlprodukten. Wenn Sie das jetzt noch kombinieren mit der Leistungskurve, die angeblich am Nachmittag rapide abfällt, dann brauchen Sie sich nicht zu wundern, warum manche Mitarbeiter bis in den Abend hinein über ihren Aufgaben brüten.

Oliver: “Die alten können sich noch daran erinnern, das es sich mit einem „leeren“ Bauch besser studieren ließ.”

Führung und Bewegung

In immer mehr Unternehmen gehört sich Freundlichkeit den Kunden und Kollegen gegenüber zum Pflichtprogramm. Der unfreundliche Umgang, insbesondere mit Kunden, kann zu Abmahnungen führen. Der unsachgemäße Umgang mit Werkzeugen und Materialien ebenso. In unzähligen Workshops und Meetings werden Leitlinien für den Umgang miteinander angefertigt.

Wenn Sie jetzt als Führungskraft und Entscheidungsträger auf die Idee kommen nur noch Menschen mit Normalgewicht einzustellen, die nicht Rauchen, dann kann es Ihnen passieren, das Sie angezählt werden, weil Sie ungleich behandeln.

Sie können als Manager erfolgreich ein Unternehmen aus der Unwirtschaftlichkeit zurück ans Licht eines der schwarzen Zahlen im DB III holen. Wenn Sie auch die Kantine umstrukturieren und den „Sitzarbeitern“ die schweren Kartoffel- und Fleischmahlzeiten wegnehmen und gegen Salat und Gemüse austauschen, dann kann es Ihnen passieren, das 60 Kilo Übergewicht, verteilt auf zwei bis drei Aktivisten, eine Gegenbewegung starten. Immerhin, Sie haben etwas in Bewegung gebracht, was für immer mehr Menschen in unserem Kulturkreis notwendig wird.

Aber halt. Das sind alles sicher viel zu scharfe Worte.

Versuchen wir es mal etwas gemäßigter.

 Die Liste derer, die sich mit gesunder Lebenserhaltung beschäftigt haben und beschäftigen ist viel zu lang, um sie hier alle anzugeben. Auch das was jeder dieser Experten vorschlagen ust unterschiedlich und zum Teil auch durchaus wiedersprüchlich und streitbar. Aber es gibt, soweit mir bekannt niemanden, der in irgendeiner Form von Übergewicht einen gesundheitsfördernden Mehrwert erkannt hat. Es scheint eher so, das sich die meisten Experten, egal aus welcher Disziplin sie kommen, die Kombination aus  gezielten körperlichen Bewegungen, deren Koordination in Gewandtheit und Geschicklichkeit, zusammen mit einer aeroben dynamischen Muskelbeanspruchungen, für eine maßgebliche Rolle zu bei „der optimalen Entwicklung von Körper und Geist im Kindesalter und bei der Begegnung alternsbedingter körperlicher und geistiger Leistungsverluste beim älteren und alten Menschen“[1] halten .

Die Auswirkungen von Bewegung auf die Hirnfunktion

 

Prof. Dr. med. Wildor Hollmann – Deutsche Sporthochschule Köln:

Die Auswirkungen von Bewegung auf die Hirnfunktion

Bewegung …

  • steigert die Zahl der Nervenzellen im Gehirn und bremst so Alterungsprozesse,
  • steigert die Hirndurchblutung um bis zu 30%,
  • fördert die Gehirnentwicklung im Kindesalter durch die Bildung von Synapsen (Nervenverbindungen),
  • belohnt uns mit der Ausschüttung von „Glückshormonen” (Serotonin, Dopamin) und beeinflusst so die Stimmung positiv.

Zudem wird ein Zusammenhang zwischen Bewegung und dem Neuaufbau von Spines, dem Ort unseres Kurzzeitgedächtnisses, wissenschaftlich vermutet.

Tierisch menschlich

Auf interdisziplinären Kongressen ist man sich unter Astronomen, Teilchenphysikern, Biologen und Medizinern verschiedenster Fachrichtungen über einen Punkt einig: Das menschliche Gehirn stellt das komplizierteste und am wenigsten erforschte Gebilde im ganzen uns bekannten Universum dar. Es gehorcht nicht nur den üblichen Gesetzen von Physik und Chemie, sondern produziert darüber hinaus den so genannten „Seiner-selbst-bewussten-Geist”. Unserer Definition nach versteht man darunter die Fähigkeit zum abstrakten Symboldenken unter Ich-Bezug, Zukunftsplanung und Sprachanwendung. Es handelt sich um die einzige qualitative Differenzierungsmöglichkeit zwischen dem Menschen und jedem Tier.

Unter den Deutungsmöglichkeiten menschlichen Geistes stehen sich zwei Hauptmeinungen gegenüber: die monistische und die dualistische. Die monastische Auffassung besagt, dass der menschliche Geist das Produkt ist von Struktur, Physik und Chemie der Nervenzellen im Gehirn. Die dualistische Partei vertritt hingegen den Standpunkt, der menschliche Geist bediene sich lediglich der Struktur, Physik und Chemie des menschlichen Gehirns, ohne damit identisch zu sein. Man vergleicht die Situation mit einem Klavierspieler, der die herrlichsten Klänge aus einem scheinbaren Gewirr von Tasten und Drähten produzierenden kann, ohne jedoch mit dieser Apparatur identisch oder verschmolzen zu sein.

Vom Entscheiden zum Handeln

Der Fortschritt der naturwissenschaftlich biologischen Gehirnforschung hat im vergangenen Jahrzehnt die „Monisten” mehr und mehr Oberwasser gewinnen lassen, Dennoch gibt es heute noch unerklärliche Phänomene. Dazu zählt der Begriff „Zeit” in unserem menschlichen Gehirn. Experimentelle Untersuchungen in Verbindung mit Gehirnoperationen bei tumorkranken Menschen führten zu dem erstaunlichen Resultat, dass unser menschliches Gehirn in Bezug auf den Zeitfaktor stets einige Zehntel Sekunden hinterherhinkt. Man glaubt, „jetzt” einen Entschluss gefasst zu haben, z.B. aus dem Bett aufzustehen. Tatsächlich aber ist dieser Entschluss im Gehirn schon eine bemerkenswert lange Zeitspanne vorher entstanden, ohne jedoch in unser Bewusstsein einzudringen. Die Ursachen für dieses Phänomen sind bis heute ungeklärt.

Gehirn, Psyche und körperliche Aktivität

Noch in der ersten Hälfte der 80er Jahre war in neurologischen Lehrbüchern zu lesen, dass keine Form muskulärer Beanspruchung die Gehirndurchblutung beeinflussen könnte. Ein Automatiezentrum würde wegen der Bedeutung des Gehirns dessen Durchblutung stets konstant hal­ten. Allerdings hatte man schon Ende der 70er Jahre bei positronenemissionstomographischen Untersuchun­gen (PET, Verfahren zur Untersu­chung der Hirnaktivität) beobachtet, dass Mund- oder Augenbewegungen und insbesondere Fingerbewegungen an Einzelstellen des Gehirns Durchblutungszu­nahmen auslösten.

Beide Hände machen nur ca. 2% der Kör­permasse aus, sind jedoch in 60% des Ge­hirns repräsentiert. So ist es verständlich, dass Fingerbewegungen analog dem Kla­vierspielen in 60% Gehirnfläche eine Durch­blutungssteigerung zwischen 20 und 30% bewirken können.

In Verbindung mit dem Max-Planck-Institut für Gehirnforschung in Köln (Prof. Dr. Heiss, Prof. Dr. Herholz) untersuchten wir das regionale Gehirndurchblutungsverhal­ten bei Fahrradergometerarbeit. Technisch bedienten wir uns eines Kollimatorensystems und Xenon133-Bolusinjektionen. Schon bei ei­ner Belastungsstufe von 25 Watt, analog ei­nem ganz langsamen Spaziergangstem­po, zeigte sich in allen untersuchten Ge­hirnabschnitten eine deutliche Durchblu­tungssteigerung von 10 bis 20% über den Ruhewert hinaus. Stieg die Belastungsin­tensität auf 100 Watt, nahm die Durchblu­tung auf 15 bis 30% über den Ruheaus­gangswert zu.

Fazit:

Muskuläre Arbeit steigert belastungsabhän­gig die Durchblutung verschiedener Hirnre­gionen um bis zu 30%.

Stoffwechsel und Wechselstoffe

Wir fragten uns nach den Gründen hierfür. Bei muskulärer Arbeit ist die Gehirnaktivität nämlich zwar geringfügig verändert, aber keineswegs vergrößert im Vergleich z.B. zu bestimmten Schlafphasen. Wenn also demgemäß der Stoffwechselbedarf unverändert blieb, welchem Zweck sollte dann eine verstärkte Durchblutung einzelner Gehirnabschnitte dienen?

Zur Beantwortung dieser Frage untersuchten wir zahlreiche Stoffwechselvorgänge und -produkte sowie einige „klassische” Hormone während unterschiedlich dosierter körperlicher Belastung. Es ergaben sich keinerlei Zusammenhänge mit dem verän­derten Durchblutungsmuster des Gehirns.

Unsere Hypothese lautete nun: Kann es nicht sein, dass die lokal vergrößerte Durch­blutung dem Zweck dient, an den betreffenden Gehirnstellen vermehrt gebildete Stoff­wechsel- oder Hormonsubstanzen so kom­pakt oder so schnell wie möglich an peri­phere Zielorte zu transportieren?

Von Endorphinen und Morphinen

Dementsprechend folgten im nächsten Schritt Untersuchungen des Endorphinver­haltens. Endorphine, also morphiumähnli­che Substanzen, sind erstmals von den schottischen Forschern Hughes und Koster­litz 1975 beschrieben worden. Wir stellten fest, dass bei Überschreitung einer kriti­schen Belastungsintensität von 60 bis 70% der persönlichen Höchstleistung diese En­dorphine um das 3-4fache über den Ruhe-ausgangswert ansteigen.

Welchen Effekt aber hat die vermehrte En­dorphinbildung? Um das zu untersuchen, ließen wir uns eine Zahnkrone herstellen, die bei freiwilligen Probanden einem gesun­den Zahn übergestülpt wurde. Am unteren Ende der Krone befand sich ein elektrischer Kontakt mit der Zahnpulpa. Die betreffenden Probanden erhielten nun mehrmals wöchentlich je eine halbe Stunde lang un­terschiedlich dosierte elektrische Schläge. Nach kurzer Zeit konnten die Versuchsper­sonen recht genau unterscheiden, mit wel­cher Stromstärke sie gereizt worden waren.

Nunmehr erfolgte eine erschöpfende Bela-stung auf dem Fahrradergometer. Direkt nach Belastungsende erhielten die Proban­den die gewohnten elektrischen Stromstöße über die künstliche Zahnkrone. Es konnte festgestellt werden, dass die Stromstärke bis zu 75% gesteigert werden musste, damit die betreffenden Personen überhaupt den Ein­fluss des Stroms bemerkten.

Die körperliche Belastung hatte also zu einer weitgehenden Schmerz­unempfindlichkeit geführt.

Dafür konnten aber auch andere Substan­zen als Endorphine verantwortlich sein. Um das näher beurteilen zu können, erfolgten Doppelblindversuche, in denen entweder eine physiologische Kochsalzlösung oder Na­loxon (Opiumblocker) gespritzt wurde. Das Resultat lautete: War physiologische Koch­salzlösung verabfolgt worden, ergab sich dasselbe Phänomen der weitgehenden Schmerzunempfindlichkeit nach erschöp­fender Arbeit. Hatten die Versuchspersonen aber Naloxon erhalten, war auch nach erschöpfender Arbeit die Schmerzempfind­lichkeit sogar noch größer als unter Normal­bedingungen in Körperruhe.

Damit war eindeutig der Beweis erbracht, dass die bei Arbeit vermehrt produzierten Endorphine die Schmerzempfindlichkeit verminderten. Sicherlich ein sehr zweckvol­ler Vorgang der Natur, welcher in grauen Vorzeiten auf der Flucht vor wilden Tieren oder beim Beutemachen die Betreffenden auch bei intensiver körperlicher Belastung möglichst lange belastungsfähig erhielt.

Mit der verminderten Schmerzsensibi­lität war eine deutlich verbesserte Stim­mung zu verzeichnen. Das konnte anhand von Punktzahlen über psychologische Testbo­gen nach entsprechender Einführung der Ver­suchspersonen eindeutig ermittelt werden.

Veränderungen des Stoffwech­sels unter Belastung

In Untersuchungen mit dem Forschungs­zentrum Jülich (Prof. Dr. Müller-Gärtner, Priv.-Doz. Dr. Herzog) untersuchten wir das Stoffwechselverhalten mittels PET bei Fahr­radergometerarbeit. Erfolgte eine Belastung mit 60% der individuellen Leistungsfähig­keit 10 Minuten lang, nahm an verschiede­nen Punkten des Frontal- und Mittelhirns der Glukoseumsatz ab, um im Hinterhaupts­hirn noch anzusteigen. Es ist denkbar, dass kompensatorisch bei unverändertem Stoff­wechselumsatz Ketonkörper (Fettstoffwech­selprodukte) verbrannt werden.

Außer von Endorphinen, gegebenenfalls auch von Ketonkörpern, kann die Stimmung auch durch eine vermehrte Freisetzung von Serotonin und Dopamin (Nervenübertra­gungsstoff) positiv beeinflusst werden.

Ein anderer Weg der psychischen Beeinflus­sung ist eine langdauernde aerobe dynamische Arbeit, z.B. Laufen oder Radfahren über eine Zeitspanne von 90 bis 120 Minuten. Auch hierdurch wird vermehrt Serotonin gebildet.

Die angenehm gelöste, positive Stimmung nach sportlichen Belastungen kann aber auch noch andere biochemische Ursachen haben. So steigt in der Erholungsphase der während einer körperlichen Belastung abgefallene In­sulinspiegel wieder an. In Verbindung hiermit werden die verzweigtkettigen Aminosäu­ren bei langdauernder Arbeit verstärkt von den Muskelzellen und von der Leber aufge­nommen. Das geschieht in Kompensation der nunmehr aufgrund der Belastungsdauer ver­ringerten intramuskulären Glykogendepots. Da dies aber nicht für Tryptophan gilt, stei­gen dessen Chancen, an der Blut-Hirn-Schranke Aminosäurentransporter zu finden. Der aus dem Tryptophan im Gehirn ver­mehrt gebildete Neurotransmitter hebt über das limbische System die Stimmung.

Bei einer submaximalen körperlichen Belastung steigt auch die Blutkonzentra­tion an Noradrenalin und Dopamin an, die als wichtige Neurotransmitter im Gehirn ebenfalls die Stimmung positiv beeinflussen können.

Von diesen und weiteren, hier nicht aufzu­führenden Befunden schließen wir auf eine enge biochemische Verbindung zwischen Gehirnfunktion, Skelettmuskulatur und dem System von Herz, Kreislauf und Atmung.

Altersabhängige Gehirnveränderungen und körperliche Aktivität

Der erwachsene Mensch – Mann wie Frau – verfügt über ca. 100 Milliarden Nerven­zellen (Neuronen) im Gehirn. Geboren wird der Mensch jedoch mit ca. 160–180 Milliar­den. Speziell im Laufe der ersten 2–4 Jahre, im Extremfall etwa bis zum 8. Lebensjahr, wird die Zahl auf die des Erwachsenen re­duziert. Die Natur arbeitet also gewissermaßen mit einem Sicherheits-Überschuss.

In experimentellen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass zwar kein linearer, aber ein tendenzieller Zusammenhang besteht zwischen Zahl der Neuronen im Ge­hirn und Intelligenzfaktoren. Unter „Intelli­genz” verstehen wir die Summe von Analy­siervermögen, Synthetisiervermögen, Erin­nerungsvermögen und Originalität.

Theoretisch ist es also wünschenswert, mit einer möglichst großen Zahl von Neuronen in das Erwachsenenalter einzutreten. In ex­perimentellen Untersuchungen konnte ge­zeigt werden, dass der stärkste Reiz zur Erhaltung von im Überschuss vorhande­nen Nervenzellen gezielte körperliche Bewegungen sind (Koordination). Darum ist es aus dieser Sicht gerechtfertigt, schon im Vorschulalter möglichst viel körperliche Be­wegung anzustreben, z.B. in Form von Ballwerfen und -fangen, Balltreten u.a.

Synapsen und Neuronen

Nur solche Nervenzellen, denen es gelingt, Verbindungen mit anderen Nervenzellen aufzunehmen (Synapsen), überleben. Bei der Geburt eines Menschen liegen solche Synapsen noch kaum vor. Wenn Kinder ei­nen ausgeprägten Bewegungsdrang besit­zen, der sich für Erwachsene oft unange­nehm äußert (z.B. wenn Kinder nicht ruhig sitzenbleiben können und ständig herumlaufen müssen), dient dieser Drang mögli­cherweise dem Aufbau von Synapsen und damit dem Erhalt von Neuronen.

Bis vor kurzem wurde geglaubt, dass man das Gehirn mit einem Computer verglei­chen könnte, in seiner Funktion aus Hardware und Software bestehend. Ein „Hardware Gehirn” gibt es aber nicht. Ununter­brochen, sogar in minütlichen Distanzen, erfährt das menschliche Gehirn einen Umbau. Man spricht von der „Hirnplastizität”. Wiederum ist der stärkste Reiz zur För­derung dieser Hirnplastizität körperli­che Bewegung. Die früher stets an erster Stelle genannten geistigen Tätigkeiten rangieren offenbar erst an zweiter Stelle. Das konnte zumindest in Tierversuchen eindeu­tig bewiesen werden, allerdings in der Tierreihe bis hinauf zum Schimpansen, unserem nächsten Verwandten.

Hirnplastizität

Die Hirnplastizität äußert sich darüber hinaus in einem Einfluss von körperlicher und geistiger Aktivität auf die Struktur der Sy­napsen (Verdickungen oder Verdünnungen einzelner Bestandteile) sowie auf die Zahl und die Struktur der Rezeptoren. Letztere sind spezielle Eiweißgebilde in Nervenzell­membranen, welche in Abhängigkeit von ih­rer Art unterschiedliche chemische und phy­sikalische Reize weiterleiten. Die Zahl und die Flächenausdehnung von ein und demselben Synapsentyp entscheidet z.B. über die Größenordnung der Repräsentation ein­zelner Skelettmuskeln im Gehirn. So arbei­tet z.B. ein Cellist bewegungsmäßig prak­tisch nur mit einer Hand, während die an­dere eine Haltefunktion ausübt. In jüngsten Untersuchungen konnte nachgewiesen werden, dass die betreffende bewegungsaktive Hand bis zu eineinhalb Zentimeter größer in der Großhirnrinde vertreten ist als die mit einer Haltefunktion bedachte Hand. Nach unserer Hypothese könnten sich in diesem Bereich die entscheidenden Veränderungen abspielen, welche die psychischen und kör­perlichen Symptome von Übertraining auslösen. Es kommt dann nämlich durch eine Überproduktion von Rezeptoren zu Über­schneidungen mit anderen Gebieten, wel­che nun nicht mehr leistungsförderlich, son­dern leistungsbeeinträchtigend wirken.

Eine der größten Überraschungen in der heutigen Nervenheilkunde war 1998 die erstmalige Beobachtung, dass Nervenzellen im Gehirn neu entstehen können. Bis dahin war man der Auffassung, dass das Gehirn ein Leben lang mit ein und denselben Ner­venzellen auskommen müsste. In den ver­gangenen zwei Jahren konnte die volle Funktionsfähigkeit dieser neuen Nervenzel­len nachgewiesen werden. Auch hier wieder die nur auf den ersten Blick erstaunliche Feststellung: Der stärkste Anreiz zur Neubildung von Nervenzellen im Ge­hirn ist körperliche Bewegung.

Altersbedingter Zellverlust

Im Zuge der Alterungsvorgänge nimmt das Gehirngewicht ständig ab. Hauptursache ist ein Wasserverlust. Der früher einmal ange­nommene alternsbedingte Zellverlust ist von nur geringer Größenordnung und beschränkt sich auf einzelne Gehirnabschnitte. Weitaus wichtiger ist die relativ früh im Leben einsetzende Verminderung der Zahl von Dendriten, jener Nervenausläufer, welche Informationen zur eigenen Nervenzelle hin transportieren. Dieser Prozess beginnt be­reits etwa mit dem 50.–60. Lebensjahr einzusetzen.

Auf den Dendriten (Ausläufer von Nerven­zellen) befinden sich spezielle Dornen (Spines) in milliardenfacher Anzahl. Sie stellen die einzigen Orte des menschlichen Kurz­zeitgedächtnisses dar. Die alternsbedingte Verminderung ihrer Zahl lässt die Qualität des Kurzzeitgedächtnisses als mehr oder we­niger ersten Alterungsvorgang des Gehirns in Erscheinung treten.

In eigenen Untersuchungen stellten wir uns die Frage, ob derartigen Prozessen durch körperliche Aktivität entgegengewirkt werden kann. Wie bereits früher festgestellt, ist jede dynamische Muskelbeanspruchung mit einer lokalen Vermehrung der Gehirndurch­blutung verbunden. Diese geht ihrerseits au­tomatisch mit einer lokal vermehrten Pro­duktion von Nervenwachstumsstoffen und zahlreichen anderen biochemischen Produk­ten einher. Theoretisch wäre es daher denkbar, dass körperliche Bewegung einen Neuaufbau von Spines bewirken kann.

Wir untersuchten deshalb männliche Perso­nen mit einem Altersdurchschnitt von 69 ± 3,5 Jahren. Sie mussten 12 Wortpaare mit hohem bildlichen Gehalt, aber ohne eine in­nere Beziehung wiedergeben. Die Untersuchungsergebnisse wurden mit denen junger Männer mit einem Durchschnittsalter von 24 ± 3,6 Jahren verglichen. Die älteren Per­sonen benötigten 7-13 Präsentationen, um 83 ± 5% der Zielwerte zu erreichen, wäh­rend junge Probanden eine Wiederholungs­sicherheit von 100% schon nach 2 bis 4 Präsentationen aufwiesen.

In Verbindung mit diesen Aufgabenstellungen führten wir positronenemissonstomographische Untersuchungen         (PET) durch.

Zunächst konnte festgestellt werden, dass mit zunehmendem Alter größere Gehirnbezirke zur Lösung von ein und derselben Aufgabe benötigt werden. Offenbar werden also „Qualitätsverluste des Gehirns” durch eine Zu­satzmobilisierung von Gehirnflächen kompensiert. Führten nun unsere älteren Perso­nen ein einjähriges aerobes dynamisches Training in Form von 2 bis 3mal wöchentlichen Spaziergängen und Wanderungen von je mindestens 45 Minuten Dauer durch, ergaben sich Befunde, die in der Tendenz de­nen von jungen Probanden ähnelten. Die Größenordnung der aktivierten Gehirnbezirke in Verbindung mit dem Lösen der gestell­ten Aufgaben nahm signifikant ab. Ähnliche Befunde konnten von einer schweizerischen und einer amerikanischen Arbeits­gruppe ermittelt werden.

Das Gehirn als leistungsbegrenzender Faktor

Unter leistungsphysiologischen Aspekten ist dem Gehirn noch bis vor kurzem keinerlei Bedeutung beigemessen worden. Letztlich wurden stets die Funktionsfähigkeit der Ske­lettmuskulatur in Verbindung mit der Herz-Kreislauf-Leistungsfähigkeit bei gesunden Menschen als die allein entscheidenden Fak­toren angesehen. Experimente an Leis­tungssportlern in Verbindung mit dem Dopaminagonisten Pergolide ergaben eine hochsignifikante Steigerung der maximalen Sauerstoffaufnahme und der aerob-anaeroben Schwelle. Wurde hingegen durch Paro­xetin der Serotoninstoffwechsel im Gehirn verändert, sank die Ausdauerleistungsfähig­keit. Gleichzeitig ergaben sich signifikante Reduzierungen in der kognitiven Leistungs­fähigkeit bei einem Konzentrationstest nach der körperlichen Belastung, welcher einfa­che mathematische Berechnungen enthielt. Durch diese Untersuchungen konnte eine leistungsbegrenzende Rolle des Gehirns bei körperlicher Arbeit demonstriert werden.

Attribute der Leistungsträger

By | Wissen

“Viele Führungskräfte, die wir in unseren Workshops begleiten, haben die Aufgabe nach Talenten zu suchen bzw. diese zu fördern. Nicht nur gute Ideen und hervorragende Geschäftsmodelle sorgen dafür, das Sie Mittelmäßigkeit überleben, sondern vor allem die Attribute Ihre Mitarbeiter.”

Wir haben Entscheider gefragt, welche Attribute der Leistungsträger „großartig“ machen.

Extrem zuverlässig

Eine Person, die unabhängig von den Umständen liefert. Sie folgt Vorgaben, hält sich an Vereinbarungen und setzt Dinge ohne Rücksicht auf unmittelbaren persönlichen Gewinn um. Sie können einem solchem Mitarbeiter die alltäglichen Details Ihrer Unternehmung anvertrauen.

Natürlich neugierig

Diese Mitarbeiter und Kollegen reagieren aktiv auf neue Ideen, Ansätze und Perspektiven. Neugierige Menschen warten nicht darauf zum Lernen aufgefordert zu werden oder an einer betrieblichen Weiterbildung teilzunehmen. Lebenslanges Lernen ist für diese Menschen unendlich Relevant. Es ermöglicht ihnen Realisierungen, Transformationen und Wertschöpfung.

Positiv verwurzelt

Positiv gelagerte Beurteilungsfähigkeit zeichnet Persönlichkeiten aus, die gute Geschäfte möglich machen. Diese Kollegen besitzen eine widerstandsfähige Kraft, die nur leicht von der Realität gemildert wird. Es ist keine Fassade des Glücks, sondern der tief empfundene Glaube, dass sie einen Unterschied machen können.

Kompromisslos exzellent

„Dabeisein ist alles“ und „Gut genug“ ist der Feind des Leistungsträgers. Gelegenheiten wahrnehmen, ein manchmal frustrierendes Maß an Fürsorge und eine kompromisslose Ausrichtung auf Exzellenz, treibt diese Menschen an. Sie produziert unerhörte Wertbeträge. Menschen, die sich für Exzellenz einsetzen, schaffen bessere Produkte und Dienstleistungen als ihre Mitbewerber. Und morgen sind sie besser als gestern.

Unbegrenzt vielseitig

Es entstehen ständig unvorhergesehene Umstände, die unterschiedliche Fähigkeiten erfordern. Vielseitigkeit bedeutet für diese Mitarbeiter, die Stellenbeschreibung und Ihre Komfortzone zu verlassen und alles zu tun, was erforderlich ist, um die Wertschöpfung zu garantieren. Leute, die sagen “Das ist nicht mein Job”, sind Fremdkörper.

Selbstbewusst

Die eigenen Gedanken, Fähigkeiten, Emotionen und Motivationen zu verstehen, ist für diese Menschen entscheidend. Mit Selbstbewusstsein richten sie ihre Stärken an den organisatorischen Bedürfnissen aus. Es hilft ihnen, ihre Entwicklungsnotwendigkeiten als Bereicherung wahrzunehmen. So schaffen sie Vertrauen, das andere inspiriert. Eine starke Selbstidentität ist für sie entscheidend, und die damit verbundenen erfolgsorientierten Perspektiven sind oftmals ansteckend für ihre Umgebung.

Qualitätskommunikator

Sie sprechen deutlich und schreiben prägnant. Als Qualitätskommunikatoren sind sie transparent und taktvoll, eloquent und strukturiert.

Philosophisch verankert

Mit dieser Qualität, können diese Kollegen erklären woher sie wissen, welche Entscheidungen sie wann und wie treffen. Sie können priorisieren was wie wichtig ist? Was zufrieden stellt? Sie verbringen eine angemessene Zeit mit der Analyse ihrer Entscheidungen. Dabei sind sie durchweg konsequent bei der Übernahme der Verantwortung ihrer Entscheidungen.

Kreativ lösungsorientiert

Diese Mitarbeiter präsentieren keine Probleme, sondern Lösungen oder zumindest Lösungsansätze. Statt Probleme aufzulisten, beschreiben sie den Kern ihrer Herausforderungen. Sie erkennen oder legen neue Pfade, zum Teil angriffslustig an. Sie suchen nach der besten Lösung für die Unternehmung.

Leben als Lernprozess

Richtig! Keiner Ihrer Mitarbeiter und Kollegen kommt mit diesem kompletten Paket ausgestattet bei Ihnen an. Nur wenige Menschen erreichen diesen Grad an die Beherrschung all dieser Attribute. Aber sie zielen auf das, was sie werden wollen, und arbeiten konsequent daran, besser zu werden. Freude an der Mühe ist ihnen eine Freude. Sie sprechen deutlich und schreiben prägnant. Als Qualitätskommunikatoren sind sie transparent und taktvoll, eloquent und strukturiert.

Lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren

By | Coaching, Wissen

Grundlagen unseres Coaching Konzeptes: "Die Geometrie der Gesprächsführung"

Lösungsorientierte Rückmeldeverfahren

Nachfolgend beschreiben wir, wie Sie sich auf den Weg machen können, um mit „Coaching statt Bossing“ erfolgreich als Entscheider wirksam zu sein.

Wir formulieren für Sie, welche Fähigkeiten für ein ökonomisches Coaching notwendig sind. Wie Sie aktiv zuhören und Ihren Gesprächspartner wissen lassen, dass Sie konstruktiv prozessieren, was er sagt. Dabei berücksichtigen wir verschiedene Ebenen des Zuhörens und Reflektierens im Hinblick auf Selbst- und Fremdbestimmte Zielbildung. Wir runden dies ab mit Ideen zum Erkennen des „inneren Saboteurs“ und wie Sie seine begrenzenden Glaubenssätze eliminieren.

Bei der Annäherung an eine Verbesserung von Verhalten und Leistung, orientieren wir uns an einem positiven Menschenbild. Wir gehen davon aus, dass jeder aus seiner Sicht folgerichtig handelt. Damit weisen wir in Richtung der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die unsere Gesprächspartner bereits mitbringen und bauen auf diesen auf.

Aktives Zuhören

Schon einmal gehört? Falls Sie noch keine Vorstellung davon haben, was das bedeuten kann, geben wir Ihnen einige Hinweise, anhand derer Sie erkennen können, ob Sie eher der Boss oder der Coach Ihrer Gesprächspartner sind.

Betrachten Sie die folgenden fünf Schlüsselelemente des aktiven Zuhörens. Sie alle helfen Ihnen, sicherzustellen, dass Sie die andere Person hören, und dass die andere Person weiß, dass Sie hören, was sie sagen.

Verifizieren statt Interpretieren

Geben Sie Ihrem Gesprächspartner die volle Aufmerksamkeit und bestätigen seine Botschaft tendenziell im Fragemodul.

Boss: „Sie meinen also…“

Coach: „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, dann meinen Sie…“

Beobachten Sie Ihren Gesprächspartner, statt sein Verhalten zu interpretieren.

Boss: „Sie ist verschlossen.“

Coach: „Sie hält die Arme verschränkt.“

Kongruentes Verhalten

Achten Sie auf Sprechgeschwindigkeit, Lautstärke und Tonalität und orientieren Sie sich daran. Wenden Sie sich Ihrem Gesprächspartner mit Ihrem Körper und gestikulieren Sie angemessen zu dem was Sie beobachten können. Verwenden Sie Ihre eigene Körpersprache und Gesten, um Ihre Aufmerksamkeit zu vermitteln.

Ermutigen Sie Ihren Gesprächspartner seine Gedanken auszuführen.

Sachorientierte Rückmeldungen (Feedback)

Unsere persönlichen Filter, Annahmen, Urteile und Überzeugungen können das, was wir hören, verzerren. Als Coach ist es notwendig zu ermitteln, ob das was bei Ihnen angekommen ist, mit dem was Ihr Gesprächspartner geäußert hat, übereinstimmt. Dies erfordert, dass Sie das Gesagte reflektieren und Fragen stellen.

Paraphrasieren Sie mit geschlossenen Fragen, was gesagt wurde.

“Habe ich das so richtig gehört? …”

“Wenn ich das richtig verstanden habe, bist du der Meinung …”

„Dir geht es also um…, richtig?“

„Du willst bis zum Ende des Jahres folgendes erreichen…, richtig?“

Erarbeiten Sie konkrete Informationen durch vertiefende Fragen

“Was genau meinst du, wenn du sagst …”

„Was meinst du mit…?“

Fassen Sie die Kommentare des Sprechers regelmäßig zusammen.

Übernehmen Sie Verantwortung für das, was Sie nicht verstanden haben, oder nicht korrekt zusammengefasst haben.

„Ich habe möglicherweise nicht genau hingehört.“

“Ich verstehe dich vielleicht nicht richtig.“

Ausreden und unterbrechen

Wenn immer möglich, lassen Sie Ihren Gesprächspartner ausreden. Im beruflichen Alltag ist das sicher immer mal wieder eine Herausforderung, wenn Sie unter Zeitdruck sind.

Signalisieren Sie dann Verständnis für den Wunsch Ausführungen zu machen.

„Wir sollten uns noch einmal etwas mehr Zeit nehmen…“

Reagieren Sie angemessen.

Sie sind ein Vorbild für Respekt und Verständnis, wenn Sie dem was Ihr Gesprächspartner sagt nichts hinzufügen. So gewinnen Sie Informationen und Perspektive.

Kalibrieren Sie Ihre Antwortmöglichkeiten angemessen. Die Kunst der Coaching Kommunikationist nicht das was Sie sagen wollen, sondern wie Sie es mit welchen Mitteln mitteilen.

Es gibt eine Reihe von Kollegen, mit denen wir uns einig sind, das aktives Zuhören mehrere Ebenen umfasst. Eine wirklich gute Einführung, die den Geist des Coachings vermittelt „Co-Active Coaching: Neue Fähigkeiten, um Menschen zum Erfolg in Beruf und Leben zu führen“, von Laura Whitworth und ihre Kollegen. In Ihrer Funktion als Führungskraft lernen Sie hier zu ermitteln, wann Sie sich auf welcher Ebene befinden und ob diese gerade die angemessene ist.

 

Stufe 1 oder "Internes Hören"

Als Zuhörer konzentrieren Sie sich auf sich selbst und Ihre eigenen Gedanken und weniger auf Ihren Gesprächspartner. Während dieser spricht, interpretieren Sie, was Sie hören und was dies für Sie bedeutet. Diese Stufe nehmen die meisten Menschen in normalen alltäglichen Konversationen ein. Während dieser Konversationen ist es natürlich, dass der Zuhörer Informationen sammelt, um Meinungen zu bilden und Entscheidungen zu treffen. Im Allgemeinen werden Sie als guter Coach auf dieser Ebene nicht zuhören, schließlich geht es bei einem Coaching nicht um Sie, sondern um Ihre Mitarbeiter, Kollegen, Kunden oder Vorgesetzte und deren Bedürfnisse. Es gibt jedoch Zeiten, in denen es angebracht sein kann, wenn Sie beispielsweise mit Ihren Gesprächspartnern eine günstige Zeit für die nächste Coaching-Sitzung festlegen wollen. In diesem Fall müssen Sie Ihre eigene Verfügbarkeit berücksichtigen und ein Urteil fällen, um eine beidseitig passende Zeit zu vereinbaren.

Stufe 2 oder „Zuhören, um zu verstehen“

Als Zuhörer auf Stufe 2 konzentrieren Sie sich ganz auf Ihren Gesprächspartner, hören auf seine Worte, Tonfall und Körpersprache und werden nicht von Ihren eigenen Gedanken und Gefühlen abgelenkt. Als guter Coach werden Sie dieses Niveau des Zuhörens in Ihren Coaching-Sitzungen nutzen, bei denen der Zweck der Informationsbeschaffung einzig und allein dem Nutzen Ihres Gesprächspartners dient. Wenn Sie auf Stufe 2 zuhören, können Sie wirklich verstehen, von welchen Gedanken Ihr Gesprächspartner geleitet wird, er fühlt sich verstanden und die eigenen Gedanken des Coaches beeinflussen die Coaching-Sitzung nicht.

Stufe 3 oder „Globales Zuhören“

Dabei konzentriert sich der Zuhörer auf den Sprecher und nimmt mehr auf als das, was gesagt wird. Beim Coaching werden Sie mit Intuition alles hören, Emotionen aufnehmen und Signale aus der Körpersprache Ihres Coachees wahrnehmen. Sie können die Energie Ihres Coachees und ihre Emotionen messen und das aufgreifen, was sie nicht sagen. Sie werden verstehen, was sie denken und fühlen, und das Vertrauen in Ihre eigenen Sinne kann extrem auf die Bedürfnisse Ihres Coachee reagieren, wissen, welche Frage Sie als nächstes stellen müssen.

Erst verstehen, dann für Verständnis sorgen

Wie gut hören Sie zu, wenn Sie ein Gespräch führen? Der Kommunikationsexperte William Ury fordert Sie auf, das höchste Niveau anzustreben.

Siehe Vortrag (in englisch mit Untertiteln und Transkript).

https://www.youtube.com/watch?v=saXfavo1OQo

Limitierungen

Da Vision darauf basiert, zu wissen, was Sie sich wünschen, kann es hilfreich sein, die Gedanken und Überzeugungen zu untersuchen, die Sie von dem zurückhalten, was Sie wollen. Unterstützen Sie Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzte von internen Barrieren. Also dem Identifizieren dessen, was diese Menschen davon abhält die Angst vor dem Erfolg in Lust darauf zu verwandeln.

Nachfolgend eine Möglichkeit, wie Sie jemandem helfen sich zwei Hindernissen nähern können.

Identifizieren Sie den inneren Limitierer

Viele Menschen mit denen wir arbeiten verfügen über einen ganz besonderen Generator. Dieser entwickelt in limitierende Glaubenssäte wie: „Du bist nicht gut genug, oder was glaubst du, wer du bist?“ oder „Wenn Sie diesen neuen Job annehmen, wird jeder herausfinden, was für ein Betrug Sie sind.“ Der Limitierer glaubt fälschlicherweise, dass er Ihre Gesprächspartner schützt, wenn er Sie daran hindert, keine Änderungen vorzunehmen oder ein Risiko einzugehen. Scheinbar hören die Menschen mit denen wir arbeiten die Stimme des Limitiereres immer dann, wenn sie sich selbst schlecht bewerten, oder annehmen, dass jemand anderes sie verurteilt.

Sie können Ihren Gesprächspartnern helfen zwischen den Botschaften, die diese in ihren Köpfen hören können und der Art mit welcher Stimmlage diese transportiert werden, zu unterscheiden. Schaffen Sie eine bewusste Entscheidungsgrundlage, die frei von „ja aber“ Limitierungen ist. Sie schaffen damit die Grundlage für Handlungen, statt Grundlagen des „darüber redens“ .Wenn Sie diese beiden Dinge tun, können Sie frei wählen, basierend auf Ihrer Intuition und Ihren wahren Wünschen.

 

Lassen Sie sich die negative Stimmqualität Ihrer Gesprächspartner vorführen, mit welcher diese zu sich selbst im Kopf sprechen. Demonstrieren Sie die einfache Veränderbarkeit der internen Tonlage und welcher Ton besser „die Musik macht“.Dann lassen Sie eine Trennung vornehmen zwischen gewünschter und unerwünschter Tonalität.

Decken Sie limitierende Glaubenssätze auf

Die Menschen mit denen wir täglich arbeiten, sind geprägt eine Reihe von Überzeugungen, nach denen sie leben. Bestimmte Überzeugungen vertreten sie bewusst, während andere überwiegend unbewusst ausgelebt werden. Überzeugungen entwickeln sich aus vergangenen Erfahrungen und Interpretationen dieser Erfahrungen. Aufgewachsen entwickeln sie auch Überzeugungen, wenn sie die Botschaften verinnerlichen, die sie aus der sozialen Konditionierung erhalten. Da viele Überzeugungen auf früheren Erfahrungen beruhen, können sie uns in der Gegenwart einschränken. Ein limitierender Glaubenssatz im Alter von zehn Jahren, kann im Alter von dreißig Jahren immer noch Einfluss auf Beschränkungen haben. Einige der bewussten und unbewussten Überzeugungen, die manche entwickelten, schränken deren Fähigkeit ein, in ihrem Leben zu wachsen und voranzukommen.

Es lohnt sich also zu lernen limitierende Sprach- und Verhaltensmuster zu erkennen. Dann können Sie Einfluss auf das Verändern und neu ausrichten dieses Glaubenssystems nehmen. Ein Glaubenssystem zu verändern, welches einem Menschen in seinem Handeln einschränkt, versetzt ihn zurück in den Fahrersitz seines Lebens. Dieser Mensch, anstatt ein alter Glaubenssatz, trifft die Entscheidungen, die für ihn richtig ist und erlauben es ihm, sein Potenzial zu verwirklichen.

 

Möglichkeiten, einen limitierendes Glaubenssystem, zu erkennen:

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass eine Veränderung von Sprach- und Verhaltensmustern im Allgemeinen und das neu ausrichten von limitierenden Glaubenssätzen im Besonderen, ein sehr aktiver Prozess ist.

Weiterentwicklung findet im Dialog und anderen Interaktionen statt.

Im Dialog machen wir Menschen darauf aufmerksam, wenn sie sich sprachlich limitieren.

„Das ist ein Problem für mich.“, „Das habe ich schon immer so gemacht.“, „Wir können hier nicht immer alles anders machen.“, um nur einige wenige Sprachmuster anzuführen, auf die wir Einfluss nehmen.

In unseren Workshops machen wir uns auf die Suche nach den „Untereigenschaften“ von Glaubenssystemen. Wie spricht jemand mit sich im Kopf? Was genau sagt er da in welcher Geschwindigkeit zu sich? Welche Visualisierungen erzeugt er dabei? Die Antworten auf diese und viele andere Fragen, nutzen wir als Grundlage zur Veränderung.

 

So selbstverständlich wie das heute für viele zu sein scheint:

Wir machen aus einem Problem eine Herausforderung und liefern dann Strategien, diese zu meistern.

Schauen Sie sich die Überzeugungen Ihrer Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzten und auch die Ihrer Kunden genauer an. Hören Sie genauer zu. Wie kann ein bestimmter Glaube es ermöglichen, das anzuziehen, was diese Menschen wirklich wollen? Wie hindern sie sich daran, Ihre Vision zu erkennen und Ihre Ziele zu erreichen? Mitarbeiter ein Hindernis in Ihrem Weg erreichen, machen Sie darauf aufmerksam, dass es sich möglicherweise um einen alten Glaubenssatz handelt.

Die meisten Hindernisse, auf die Menschen stoßen, befinden sich in ihnen, basierend auf Angst oder was andere denken, dass sie es tun sollten. Helfen Sie Ihren Leuten alte Regeln aufzubrechen. Dann begleiten Sie auf dem Weg zu kühnen, schönen Visionen.

 

Lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren

Unser lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren (lR) ist ein Organisationsentwicklungsprozess oder die Entwicklung einer Organisationsphilosophie, die Einzelpersonen innerhalb eines Unternehmens in ihrer Erneuerung, Veränderung und fokussierten Leistung einbindet. Das lR basiert auf der Annahme, dass sich Organisationen in der Art und Weise, wie sie sich informieren, ändern und behaupten, immer das Gleiche Verhalten generieren und damit immer wieder die gleichen Verhaltensresultate erzeugen.

Wenn Herausforderungen im Umgang miteinander auftauchen und schwierige Situationen gemeinsam gelöst werden sollen, können Organisationen und Unternehmen oft nicht erkennen, woran genau sie erkennen können, wie der ideale Verhaltenskodex gestaltet sein soll.

Unser lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren haben wir aus der Aktionsforschung und den Forschungen des Gallup Instituts zusammengestellt. Draus ist eine 360 Grad Betrachtung der Führungsarbeit entstanden.

Wir sind der Meinung, dass eine Organisation eher ein Wunder ist als ein Problem darstellt. In diesem Sinne untersuchen wir das Verhalten innerhalb von Organisationen, nach folgenden Kriterien: anwendbar, provokativ, kollaborativ

Es ist heute bei vielen Entscheidern akzeptierte Praxis bei der Erstellung von Verhaltensentwicklungsstrategien und der Umsetzung unternehmerischer Effektivitätstaktiken.

Unser Lösungsorientiertes Rückmeldeverfahren ist eine besondere Art, Fragen zu stellen und sich die Zukunft vorzustellen, die positive Beziehungen fördert und auf der grundlegenden Güte in einer Person, einer Situation oder einer Organisation aufbaut. Auf diese Weise verbessert es die Fähigkeit jedes Einzelnen innerhalb eines Systems zur Zusammenarbeit und Veränderung.

Entdecken: Die Identifizierung von erwünschtem Verhalten das bereits vorhanden ist.

Entwickeln: Die Formulierung von Verhalten, welches in der Zukunft gut funktionieren wird.

Gestalten: Trainieren und priorisieren von Verhalten, das gut funktionieren wird.

Die Ausführung des erarbeiteten Designs

Die Grundidee besteht darin, Verhalten um das herum aufzubauen, was funktioniert, anstatt zu versuchen, das zu beheben, was nicht funktioniert. Es ist das Gegenteil von Problemlösung. Statt sich auf Lücken und Unzulänglichkeiten zu konzentrieren, um Fertigkeiten oder Praktiken zu korrigieren, konzentriert sich lR darauf, wie sie mehr von der außergewöhnlichen Leistung schaffen, die auftritt, wenn ein Kern von Stärken ausgerichtet ist. Es öffnet Ihnen die Tür zu einem Universum an Möglichkeiten, da die Arbeit nicht aufhört, wenn eine bestimmte Herausforderung gelöst ist, sondern sich auf “Was ist das Beste, was wir sein können” konzentriert. Mit diesem Ansatz erkennen Sie den Beitrag von Einzelpersonen an, um das Vertrauen in die organisatorische Ausrichtung zu erhöhen. Die Methode zielt darauf ab, aus Berichten über konkrete Erfolge eine Bedeutung abzuleiten und für andere Kontexte zur Verfügung zu stellen.

Wir haben im Verlauf der Jahre eine Vielzahl von Prozessen zur Umsetzung von lösungsorientierten Rückmeldeverfahren, einschließlich von Gruppenmobilisierungen mitentwickelt. Unsere Erfahrungen beinhalten das Zusammenbringen kleiner und großer Gruppen von Mitarbeitern.

Unsere Grundphilosophie der lR findet sich auch in anderen positiv orientierten Ansätzen zur individuellen Veränderung sowie im organisatorischen Wandel. Wie oben erwähnt, fördern lösungsorientierte Rückmeldeverfahren positive Beziehungen und baut auf der grundlegenden Qualität in einer Person oder einer Situation auf. Die Prinzipien hinter A.I. basieren auf der sich rasch entwickelnden Wissenschaft der Positiven Psychologie. Die Idee, auf Stärke aufzubauen und nicht nur auf Fehler und Schwächen zu fokussieren, ist eine einflussreiche Idee, die in Mentoring-Programmen und in der Coaching-Dynamik zum Einsatz kommt. Es ist die Grundidee, zur Zustimmung zu befähigen.  Lösungsorientierte Rückmeldeverfahren wurden von Unternehmern mit denen wir zusammengearbeitet haben, ausgiebig eingesetzt, um den Wandel in Unternehmen zu fördern.

 

Vom Boss zum Coach

By | Coaching, Führen, Wissen

Voraussetzungen um vom Boss zum Coach zu werden

Es gibt keine strengen Bildungsvoraussetzungen für die Aufnahme einer Tätigkeit als Coach. In Deutschland, müssen Sie nicht einmal zertifiziert oder lizenziert sein, um mit dem Coaching zu beginnen.

Wenn Sie Lust haben zu Lernen, wann Sie Berater, Coach, Trainer, sozialpädagogischer Betreuer oder gar Therapeut der Menschen sind, mit denen Sie sich umgeben, lassen Sie uns das wissen.

Die Geometrie als Coaching Disziplin

Die meisten erfolgreichen Führungskräfte und Entscheider verfügen über eine ausgewogene Weiterbildung für eine erfolgreiche und professionelle Karriere. Wenn Sie Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten mit der Lust auf Weiterentwicklung zum Coach ergänzen wollen, können Sie sich von uns unterstützen lassen, dies auf verschiedenen Wegen zu erreichen. Wir liefern Ihnen mit der „Geometrie der Gesprächsführung“ eine Coaching Disziplin und ein Verfahren, welches Sie in unterschiedlichen Gesprächssituationen anwenden können. Als Teilnehmer und Teilnehmerin unserer Impulsworkshops, eignen Sie sich Fähigkeiten und Fertigkeiten an, mit denen Sie unterschiedliche Gesprächssituationen wirkungsvoll bearbeiten können.

Wenn Sie eine Karriere als professionelle Führungskraft in Betracht ziehen, möchten Sie vielleicht einen Trainer und Coach mit einem Trainings- oder Zertifikatprogramm beauftragen, das Ihren Interessen entspricht. Wir besuchen Sie gerne in Ihrem Unternehmen oder Ihrer Organisation, um gemeinsame Optionen dafür zu erkunden. 

Abhängig von Ihren Aufgaben, der Struktur Ihrer Organisation oder auch ihrer Zielgruppe, mit der Sie arbeiten möchten, erarbeiten wir mit Ihnen Empfehlungen. Wir leisten unseren Beitrag, Ihre Glaubwürdigkeit als Führungskraft zu erweitern. Wir präsentieren Ihnen die Zusammenfassung der beruflichen Standards effizienter Führungskräfte.

Mitarbeiter Coach werden

Diese kombinieren wir mit unserem Engagement für einen starken Coaching-Verhaltenskodex und ausgereiftem Interventions-Kung-Fu. Sie stärken Ihre Integrität als Entscheider bei Mitarbeitern, Kollegen und Ihren Sparringspartnern da draußen im Ring. Für die neuesten Informationen über „Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen“, nehmen Sie gerne mit uns Kontakt auf.

Da die beruflichen Laufbahnen der meisten Mitarbeiter vielfältiger geworden sind und die Übergänge zwischen selbst- und fremdbestimmter Arbeitsweise fließender, haben sich die Bereiche der (Mitarbeiter)-Gesprächsführung erweitert. Es entstehen neue Spezialgebiete im Bereich des Coachings beim Fördern und Fordern. Allgemeine Situationen der Veränderung und der Lebensgestaltung erfordern eine sachorientierte, Zeit und Nerven sparende Gesprächsumgebung.

Wenn Sie sich für das Thema Mitarbeiter Coaching interessieren, bieten wir Ihnen eine Reihe von Ressourcen dafür an.

Führungskräfte Coaching

Führungskräfte Coaching, auch bekannt als Executive Coaching, ist eines der anspruchsvollsten Segmente unserer Coaching-Branche. Es ist ein spezialisierter Bereich, der langjährige Erfahrung im Umgang mit Entscheidern, Unternehmern und Managern erfordert. 

Als Executive Coaches verfügen wir über eine Vielzahl von Hintergründen, die Psychologie und Wirtschaft zusammenfassen. Als selbstständig tätige Entscheider, nutzen Sie unsere unorthodoxe Coaching-Expertise für die Ausgestaltung Ihrer beruflichen Laufbahn. Dabei fokussieren wir uns auf Ihre spezifischen organisatorischen Rahmenbedingungen. Gegebenenfalls kombinieren wir das Executive Coaching mit zusätzlichen Dienstleistungen wie: Präsentationschoreographie und Präsentationstechniken, Selbstbild-Fremdbild-Analysen und Change Management, Training und Beratung zur persönlichen Weiterentwicklung umfassen können.

Die Entstehung der positiven Gesprächsführung „Coaching statt Bossing“

 In den letzten zwanzig Jahren gab es einen großen Paradigmenwechsel im Bereich der Gesprächsführung. Den Fokus von der Pyschopathologie, oder das was ein Mensch “falsch” macht, haben wir neu ausgerichtet. Wir haben einen positiven, auf Stärken basierenden Ansatz zum Verstehen von Menschen formuliert, der die Wahrscheinlichkeit für erstarkende und außergewöhnliche Leistung erhöht. Der Anstieg von positiver Psychologie und evidenzbasierter Forschung zeigt die Effektivität von positiv-fokussierten Coaching-Interventionen und hat uns ein erweitertes Repertoire zum Aufbau ihrer Karriere als Entscheider zur Verfügung gestellt. Die Popularität der positiven Psychologie hat die Bereitstellung unserer Dienstleistung „Coaching statt Bossing“ stark beeinflusst.

Für weitere Informationen darüber, empfehlen wir folgenden Artikel:

Einführung in die positive Psychologie 

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