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Entscheidungskultur im Wandel

Entscheidungskultur im Wandel

By Entscheidungskultur im Wandel

Mit dem nachfolgenden Artikel möchten wir Ihnen Gelegenheit geben, sich mit der Entstehung unserer Idee „Die Geometrie der Gesprächsführung“ vertraut zu machen.

Wir haben den Artikel in fünfkurze Kapitel geteilt und wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen.

Kapitel 1 – Entscheidungskultur im Wandel

Unsere Gespräche mit Entscheidern in den vergangenen Jahren haben bestätigt, dass Führungs- und Entscheidungskultur ein facettenreiches und sehr buntes Thema ist – mit vielen unterschiedlichen Perspektiven darüber, was Erfolg und Misserfolg ausmacht. Alle unsere Gesprächsteilnehmer waren interessiert daran die Herausforderung zu verstehen und Organisationskultur besser zu gestalten – damit sie positive Veränderungen in ihren eigenen Organisationen bewirken können.

Kapitel 2 – Die Geometrie der Veränderung

Wir werden immer wieder daran erinnert, dass gute Entscheidungskulturen eine Umgebung fördern, in der Menschen arbeiten möchten. Die Entwicklung der besten Talente ermöglichen, Produktivitätszuwächse, Schnelligkeit und Effizienz – damit fördern wir die Erzielung solider Erträge. Im Gegensatz dazu können weniger veränderungswillige Entscheidungskulturen der wichtigste Blocker für organisatorische Veränderungen und Unternehmenserneuerung sein.

Kapitel 3 – Die Geometrie der Unternehmenskultur

Unter vielen Gesprächsteilnehmern gab es ein Unbehagen, dass sie in ihren eigenen Organisationen darum kämpfen, den Fortschritt zu erreichen, den sie sich erhoffen. Dieser Kulturwandel bleibt eine zentrale Herausforderung für die Führung.

Kapitel 4 – Die Geometrie der Führung

In unserer Arbeit mit vielen Führungspersönlichkeiten sehen wir deren Darstellung von Unternehmensführung häufig in leicht paradoxen Begriffen. “Mit so viel Leistungsdruck haben unsere älteren Mitarbeiter nicht die Zeit an der Weiterentwicklung zu arbeiten” oder “Die Entscheider können sich nicht einigen, was mit der Unternehmenskultur zu tun ist”. Mit Aussagen wie diesen, geben Mitarbeiter einen wichtigen Hinweis auf das Rollen- und Aufgabenverhalten ihrer Führungskräfte.

Kapitel 5 – Die Geometrie des Führungsteams

Natürlich sind wir – als Entscheider – die Kulturbeauftragten, und ob wir es wollen oder nicht, wir werfen ständig einen “kulturellen Schatten” über unsere Organisationen. Die Herausforderung dafür zu sorgen, dass der Wandel von unseren Teams verstanden und mitgestaltet wird, ist eine der schönsten Aufgaben, die Sie als Führungskraft annehmen können. Die Organisationskultur mitzugestalten, beginnt daher mit der Einstellung und dem Glauben der Führungskräfte an die kulturelle Erneuerung Ihres Teams. Sie erstreckt sich darauf, wie Sie die gesammelten Ideen zur Unternehmenskultur persönlich durch ihre täglichen Gespräche, Werte, Handlungen und Verhaltensweisen gestalten und modellieren.

In den kommenden Monaten werden wir, Oliver und Christian, weiteres Material zur Entwicklung der Unternehmens- und Führungskultur veröffentlichen.

Berlin, Oktober 2016

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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 5/5

By Entscheidungskultur im Wandel

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen Kapitel 5/5

Die Geometrie des Führungsteams

Den Wandel verstehen und mitgestallten

Wie bereits erwähnt, spielt der hauptverantwortliche Entscheider, also zum Beispiel der Geschäftsführer eine entscheidende Rolle bei der Auswahl und Gestaltung des Führungsteams. Mit diesem Team erarbeitet er gemeinsame Ziele. Seine Entscheidungen und Handlungen sind von klaren Werten geleitet. Das Team der Entscheider ist dann am stärksten und effizientesten bei der Sicherung des Wandels, wenn es unisono zusammenarbeitet und mit einer Stimme spricht.
Im Führungs- und Entscheiderkreis können sie alle ihre Argumente hinter verschlossenen Türen austauschen, aber wenn sie aus dem Meetingraum herauskommen, müssen sie eine gemeinsame Ausrichtung demonstrieren. Einige Gesprächspartner argumentieren, dass der charismatische Geschäftsführer “gut und schön” sei. Was wir zu erarbeiten haben, ist die Repräsentationsfähigkeit des Teams, die charismatische Brücke zwischen Geschäftsführer und Mitarbeiter zu bauen.
Der Geschäftsführer arbeitet am Unternehmen, sein Entscheiderteam im Unternehmen. Wir halten es für lebenswichtig in die Verantwortung des Führungsteams zu investieren. Damit werden Unternehmen und die darin wirksamen Menschen weiterentwickelt. Das Führungsteam hat die Aufgabe als Kollektiv aufzutreten und sich rational und emotional auf gemeinsame Zielsetzungen auszurichten.
Erfolgreiche Unternehmensführung wird bestimmt durch die Fähigkeit als Kollektiv zu denken und zu handeln. Entscheider, die innerhalb eines Führungsteams im Wettbewerb miteinander stehen, werden weniger erreichen, als diejenigen, die eine konstruktive Umgangskultur gestalten.

Die Gestaltung der Umgangskultur bestimmt die Stärke des Veränderungsprozesses

Die richtigen Verhaltensweisen modellieren die gewünschte Umgangskultur. Die Umgangskultur wird bestimmt von den Werten, dem Verhalten, den Glaubenssystemen und der sprachlichen Ausdrucksfähigkeit der Entscheidungsträger.

Sie wecken die Lust zur Weiterentwicklung in ihren Teams mit der Vermittlungsqualität ihrer zu vermittelnden Botschaften. Verstehen, vermitteln, um Hilfe bitten sind nur einige Attribute ihrer Vermittlungsqualität. Als Entscheidungsträger brauchen sie nicht die ganze Arbeit auf dem Weg zu Veränderungen zu leisten. Ihre Fähigkeiten zwischen kooperativ konstruktivem und verbindlich kontrollierendem Führungsstil bestimmen, wie viele Mitarbeiter sie individuell erreichen.

Viele Führungskräfte signalisieren uns, die Notwendigkeit sich selbst im Hinblick auf das Einbeziehen einer breiteren Masse in Zeiten des Wandels weiter zu entwickeln. Sie wollen deutlich mehr Mitarbeiter „mit im Boot“ haben, die Entscheidungen mit antreiben und mit ihnen Schritt halten.

Das Führungsteam hat die Aufgabe, die strategische Ausrichtung an die Mitarbeiter weiter zu geben. Sie fördern Meinungsmultiplikatoren, die ein stärkeres Signal dafür, dass sich “die Dinge hier wirklich ändern”, weitertragen. Das Führungsteam unterstützt Schlüsselpersonen bei Veränderungen, basierend auf den richtigen Werten.

Die Bestätigung für diesen Ansatz erhalten wir von Unternehmern, die begonnen haben, ihr Anforderungsprofil an Führungskräfte sichtbar und transparent zu formulieren. Bestätigung erhalten wir auch von Entscheidern, die der Ansicht sind, dass ein konstruktiver Weg, auf dem alle Führungskräfte ihre Organisation und Kultur mitgestalten können, darin besteht, Menschen mit den richtigen Werten und Einstellungen einzustellen und sie zu befähigen, Veränderungen zu bewirken.

Wenn „Erhalter“ und „Konservierer“ Änderungen blockieren, müssen sie gegebenenfalls ersetzt werden. Natürlich empfehlen wir dabei Vorsicht.

Neue weisungsbefugte Führungskräfte benötigen eine aussagekräftige Botschaft für das, was sie tun sollen. Sie schaffen Sicherheit und Orientierung, wenn sie die Werte leben, für die sie eintreten.

Erfolgreiche Veränderung vorantreiben: Was funktioniert?

Vision haben und leben

Ein wichtiger Teil unserer Gesprächsinhalte mit Entscheidern ist die Frage, was erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen vorantreibt. Den meisten Entscheidern ist es dabei wichtig in die Lage versetzt zu werden, ein starkes, abgestimmtes, offenes und vertrauensvolles Führungsteam aufzubauen, dessen Mitglieder wirklich daran mitarbeiten, den Wandel zu übernehmen und voranzutreiben. Sie selbst wollen dabei eine entscheidende Rolle spielen.

Sie wollen ein starkes Team mit einer authentischen Vision haben und können Führungskräften diese Vision glaubwürdig kommunizieren. Sie werden die Vision verkaufen, weil sie selbst daran glauben.

Aufbau von Beziehungen und Glaubwürdigkeit

Bevor Entscheider auf ihre Leute zugehen und über Veränderungen sprechen, sollten sie sichergestellt haben, dass ihre Mitarbeiter sie auch in Zeiten relativer Stabilität wahrgenommen haben.

Viele Entscheider wollen überprüfen, ob sie tatsächlich im Dialog mit ihren Leuten sind „wenn der Laden läuft“. Sie wollen zuhören und miteinander sprechen, bevor sie eine Veränderung einführen. Wenn sie die richtige Beziehung zu den Menschen in ihren Teams aufgebaut haben, dann ist der Wechsel relativ einfach.

Auf Veränderungen hinweisen

Einen besonders interessanten Gedankenaustausch hatten wir immer dann, wenn Entscheider darüber gesprochen haben, wie sie eine Veränderung „über Bande“ auf den Weg bringen können. Also ein Programm oder einen Prozess starten, der ohne die Notwendigkeit Veränderungen unmittelbar zu präsentieren auskommt. Unsere Gesprächspartner wollen sicherstellen, dass wenn es zu Veränderungen kommt, der Sinn und „das Warum“ dafür sorgen, dass Kollegen und Mitarbeiter die Reise mitmachen.

An die Rechtfertigung des Wandels geknüpft ist auch die Voraussetzung für eine klare Vision dessen, was die Veränderung bewirken soll – getrieben von einem Entscheider, der wirklich daran glaubt. Die Qualität der Präsentation ist wichtig, damit Menschen verstehen, warum wir uns verändern. Es bedeutet nicht immer, dass sie mit der Veränderung zufrieden sein werden, aber sie wissen zumindest warum.

Die Koalition der Willigen

Die meisten Entscheider stimmen mit uns überein, dass Veränderungsprojekte sich verzetteln können und es wichtig ist, dass der Fokus auf die Menschen erhalten bleibt. Ein vereinender Prozessansatz wurde als notwendiger Teil eines erfolgreichen Wandels genannt.

Wir sind der Meinung, dass Veränderung von Menschen geschaffen wird, nicht von Prozessen. Eine Veränderung wird durch den Prozess unterstützt, getragen wird sie von der Koalition der Willigen.

Also: Wer wird helfen, unterstützen und fördern?

Um den Prozess des Helfens bei Mitarbeitern zu fördern, „sagen“ wir nicht, dass wir etwas verändern wollen, sondern wir „erfragen“ es. „Wie können wir das schaffen? Wie bringst du dich direkt mit ein?“

Vom Entscheidungsträger zum Gastgeber

Ein wichtiges Thema ist auch die Notwendigkeit für den Entscheider, offen zu sein und bereit, nicht immer recht zu haben. Er muss sicherstellen, dass er zuhören kann. „Veränderungsträger“ sind authentisch – oder “normal menschlich”, wie einer unserer Gesprächspartner sagte. „Sie sind bereit, mit ihren Kämpfen und Herausforderungen offen zu sein – um Verwundbarkeit zu signalisieren und gegebenenfalls mitzuteilen, wenn sie keine Antwort haben.“

Es geht nicht darum, dass der Entscheider der beste Experte für notwendige Veränderungen ist, sondern dass er „Gastgeber“ für das ist, was passieren wird. Er bewegt sich von dem, was wir als „Hauptdarsteller“ bezeichnen könnten, zum Gastgeber.

Wie wir im vorigen Abschnitt erläutert haben, umfassen Beispiele für gute Führung bei der Bewältigung effektiver Veränderungen Bereiche wie gute Kommunikation und “leben im Wandel”. Wenn der Entscheidungsträger nicht an die Änderung glaubt, warum sollten die Angestellten dies tun?

Es gibt eine Integrität und Authentizität guter Führung. Der intellektuelle Dialog ist oft korrekt, aber wo eine organisatorische Verschiebung stattfindet, tut sie dies in den Worten, Taten und Emotionen, die der Entscheider verkörpert.

Wann immer möglich, sprechen wir nicht von Veränderung, sondern von Entwicklung. Nach unseren Erfahrungen gibt es damit mehr Zuspruch.

Das Spiel lenken

Der Entscheidungsträger lernt das Spiel zu lenken, indem er sich die Mechanik von „Sein“ und „Tun“ aneignet. In den meisten Sportarten lenkt der Spielführer die praktischen Dinge, das Machen, auf dem Sportfeld. Dabei motiviert er seine Mannschaft mit seinem „Sein“. Um andere zu neuen Erfahrungen, Höchstleistungen und durch Veränderungen zu führen, braucht ein Entscheider beides.

Klare und überzeugende Kommunikation liefern

Um andere motivieren zu können, benötigen Führungskräfte die Fähigkeit ihre Zahlen, Daten und Fakten in einprägsame Geschichten zu verpacken. Die Einführung neuer Unternehmenswerte oder auch die neue strategische Ausrichtung ist meist komplex und beinhaltet zahlreiche Informationen. Für ein leichteres Verständnis ist es hilfreich, einfache visuelle Hilfsmittel zu kreieren.

Struktur- und Kulturwechsel müssen in einer konsistenten und leicht verständlichen Sprache angesprochen werden. Dabei lohnt es sich jede Gelegenheit zu ergreifen, den Wandel kontinuierlich zu stärken, indem die Kommunikation verschiedene Generationen und unterschiedliche Biografien widerspiegelt.

Anforderungsprofil für Veränderung

Das Aufstellen mit einem klaren Anforderungsprofil, die Fähigkeit, bei Bedarf Kurskorrekturen vorzunehmen, ist häufig ein erster Schritt der gemeinsamen Arbeit. Die gewünschte Kultur klar zu definieren und das dafür notwendige Verhalten zu formulieren, benötigen Zeit und Raum. Das Anforderungsprofil an das Verhalten wird nach unseren Erfahrungen selten oder gar nicht erstellt. Hier lenken wir ein.

 

Fördern und Fordern

Da die Rolle aller Führungskräfte bei der Ermöglichung von Veränderungen so wichtig ist, wurde auch ein kontinuierliches Engagement für die Ausweitung von Talenten und das Wachstum von Führungsqualitäten als entscheidend angesehen, um die notwendigen Fähigkeiten im Bereich des Veränderungsmanagements aufzubauen.

Wenn wir mit der Arbeit beginnen haben Führungskräfte im Allgemeinen großes Interesse zu lernen, wie sie andere auf dem Weg zu Veränderungen unterstützen können. Wenn Führungskräfte diese Fähigkeiten nicht entwickeln, besteht die Möglichkeit, dass sie selbst zum Blockierer werden.

Wir sprechen hier von der Verbindung zwischen wachsenden Menschen und dem Wachstum des Unternehmens, das auf höchster Ebene gehalten, modelliert und gefördert werden muss.

Veränderungsentscheider sind bereit, mit ihren Kämpfen und Herausforderungen offen umzugehen. Sie teilen Verwundbarkeit und sagen, wenn sie keine Antwort haben.

Externe Partner einbinden

Wir werden oft gebeten unsere Ansichten über die Rolle und den Wert der Verwendung externer Partner in einem Veränderungsprojekt darzulegen. Allgemein herrscht Konsens darüber, dass jemand von außerhalb der Organisation sehr wertvoll als Resonanzboden sein kann, aber auch, um Fachwissen einzubringen und Erkenntnisse, Perspektiven und Herausforderungen zu generieren.

Eine neutrale Person kann Katalysator und Blitzableiter sein. Dieser unabhängige Teil ist wichtig. Da ist das Element des neutralen Zuhörens. Wir werden als erfahrene Trainer wahrgenommen. Unsere Rolle ist es, den Spiegel für das Veränderungsmanagement aufrechtzuerhalten. Wir fördern leistungsstärkere und authentischere Versionen von dem, was Entscheider von sich selbst halten. Dabei befähigen wir sie, auf unterschiedliche Weise mit ihren Organisationen und den Mitarbeitern darin zu interagieren. Wir zeigen auf, wie Führungskräfte Veränderungen jeder Art begleiten, indem sie neue Stile und Ansätze annehmen.

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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 4/5

By Entscheidungskultur im Wandel

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen Kapitel 4/5

Die Geometrie der Führung

Rolle und Aufgabe von Entscheidungsträgern bei Veränderungsprozessen

Die entscheidende Rolle von Vorgesetzen bei der Durchführung von Veränderungen wird in der Regel von unseren Gesprächspartnern gleichermaßen anerkannt. Als Repräsentanten der Veränderung „geben sie den Ton an“. Ihre Aufgabe besteht darin, die unterschiedlichen Perspektiven von Kollegen und Mitarbeitern zu verstehen und positiv zu beeinflussen.

Wachablösung

Ein kritisches Hindernis für einen erfolgreichen Wechsel wird gerade von jungen Entscheidungsträgern angeführt, wenn diese „den Taktstock“ in die Hand bekommen. Die „alten Hasen“ haben jahrelang ihre Arbeit erfolgreich durchgeführt, können aber die Struktur ihres Führungsverhaltens nur selten nachvollziehbar offenlegen.

In ihrem Selbstbild geben erfahrene Entscheidungsträger an, sich aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen. In den meisten uns bekannten Fällen konnten wir schnell nachweisen, dass die (unbewussten) Handlungen eher den Erhalt der Kontrolle, statt deren Abgabe nahelegen.

Nach Jahren der zum Teil absoluten Kontrolle diese abzugeben bzw. sie zu übernehmen, wird immer wieder versucht „zwischen Tür und Angel“ die Übergabe zu vollziehen. Unsere Aufgabe teilt sich dann immer wieder in zwei Bereiche auf. Beratung und Coaching der bestehenden Geschäftsleitung während der Übergabephase. Beratung, Coaching und Training der zukünftigen Geschäftsleitung während der Übernahmephase. Dabei müssen wir klären, wer und wann in der Hol- und Bringschuld von Informationen ist.

Im Hinblick auf die Mitarbeiter müssen alle am Wandel beteiligten Entscheidungsträger die Fähigkeit entwickeln eine klare, konsistente und regelmäßige Botschaft für erfolgreiche Veränderungen zu liefern. Entscheidungsträger tragen und leben die Botschaft einzigartig, echt und willensstark.

Gerade junge Entscheidungsträger berichten immer wieder, dass deren eigene Vorgesetzte Führungskultur zu selten als Zwei-Wege-Prozess anerkennen. Also senden und empfangen von Botschaften. Wir erleben immer wieder, dass viele Vorgesetzen damit zu kämpfen haben. Erfreulicherweise betonen viele ausscheidende Entscheidungsträger ihre eigene Notwendigkeit das Zuhören neu zu lernen.

Aufgewachsen in einer Umgebung des Bossing, also predigen ohne zuzuhören, saßen in der Vergangenheit „Untergebene“ im Raum und durften sich anhören, was zu geschehen hat. Jetzt wollen sie sich die Fähigkeit der Hilfe zur Selbsthilfe, also des Coachings von Nachwuchs-Entscheidungsträgern, aneignen.

Sachorientierte Führung emphatisch ausrichten

In vielen Gesprächen haben uns Entscheidungsträger ihren Wunsch mitgeteilt, Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, die Argumente für Veränderungen mit mehr als nur kalter, harter Logik zu präsentieren, zu erlernen. Sie wollen lernen, die emotionale Reaktion der Mitarbeiter zu nutzen, wenn unternehmerische Veränderungen anstehen. Den meisten unserer Gesprächspartner ist klar, dass Emotionen weit vor dem Verstand kommen.

Einfluss zu nehmen auf das, was Mitarbeiter denken, wenn sich etwas verändert, ist schon herausfordernd. Darauf Einfluss zu nehmen, was sie dabei fühlen, ist die hohe Kunst..

Bei den meisten unserer Gesprächspartner stehen Authentizität und Autorität weit oben auf der Liste der zu beherrschenden Fähigkeiten während einer Veränderungsphase. Das, was sie sagen, soll über das, wie sie es sagen, so glaubwürdig vermittelt werden, dass andere freiwillig folgen. Zusagen und Versprechen die gemacht werden, sollen Vertrauen und Sicherheit vermitteln. Sie wollen vermitteln, dass sie selbst an das glauben, was sie von anderen erwarten.

Gleichzeitig gilt, dass Entscheidungsträger nicht alles für ihre Mitarbeiter sein können. Ebenso wenig können sie alle Fragen beantworten. Zum führenden Vertrauensträger zu werden, bedeutet manchmal in Zweideutigkeiten auszuweichen. Insbesondere dann, wenn Informationen nicht nach außen dringen dürfen.

In den meisten Gesprächen hatten wir den Eindruck, dass es verlockend für Unternehmer ist, eine Veränderungsreise mit einem überzeugenden Argument für Umgestaltung und Vision zu beginnen. Bevor sie eine Veränderungsstrategie für die Zukunft entwickeln, muss er oder sie persönliche Glaubwürdigkeit und eine Beziehung mit den Menschen im Unternehmen entwickeln oder aufgehen lassen.

Viele Entscheidungsträger stellen in unseren Gesprächen fest, dass sie diesen wichtigen Schritt ignorieren, wenn sie nicht aufpassen. Sie erkennen, dass sie eine Lösung oder Richtung diktiert und es versäumt haben, ihre Leute gedanklich mitzunehmen.

Wie zuvor erwähnt, muss dieser Verbindungsaufbau oben beginnen. Der Geschäftsführer wird nur dort erfolgreich sein, wo das Führungsteam sich die Zeit genommen hat, um sinnvolle Beziehungen aufzubauen. Was wir in dieser Phase immer wieder trainieren und coachen ist messbare Ehrlichkeit und Offenheit. Damit begegnen wir der Herausforderung im Team viel Vertrauen aufzubauen. Erst dann wird die Diskussion über eine Veränderung der Vision und Strategie wirklich funktionieren – eine, hinter der die Menschen stehen werden.

In unseren Gesprächen bemerken Entscheidungsträger immer wieder was sie leisten wollen, um ein starkes Team zu schaffen. Ein Team, das die Vision sehr gut mit erarbeitet. Sie wollen Schritt für Schritt ihre Leute mit auf die Reise nehmen und alle Mitarbeiter zum Teil der Kulturveränderung machen. Sie selbst wollen besser delegieren können und leise mehr und mehr im Hintergrund bleiben.

Der fortlaufende Dialog

Eine Reihe von Befragten war der Meinung, dass erfolgreiches Veränderungsmanagement für unternehmerische Veränderungen mit einem laufenden Dialog und konstruktiven Konversationen in ihrem Unternehmen umzusetzen sind. Der entscheidende Punkt hierbei ist, dass die Entscheidungsträger einen Überblick über die Organisation haben. Sie wollen sich zu Ultra-Generalisten entwickeln, die das große Ganze wirklich sehen.

Dies wird als Grundlage für die Gestaltung einer umfassenderen Konversation über Veränderungen anerkannt.

Die meisten Entscheidungsträger entdecken in unseren Konversationen die Notwendigkeit konzentrierter mit ihren Leuten zu sprechen. Sie wollen sich von schwer messbaren Gesprächen „zwischen Tür und Angel“ auf Gespräche mit Ziel- und Ergebnisbildung  ausrichten. Diese Gespräche sind kein isoliertes Ereignis. Jeder Gesprächsabschluss ist gleichzeitig auch ein Gesprächsanschluss und die Vorbereitung auf den nächsten Austausch. Es entsteht ein ständiger Dialog darüber, wie jeder seinen Tag besser entwickeln kann. Gerade dann, wenn sie bereits großartige Arbeit leisten.

Es freut uns immer wieder, dass die Bedeutung zur Gestaltung der Dialogkultur anerkannt wird. Entwicklungsbedarf sehen die meisten Entscheidungsträger in der Fähigkeit des authentischen Zuhörens und in der Bereitschaft nicht alle Antworten zu geben, sondern bei der Antwortsuche durch Coaching zu unterstützen.

Das traditionelle Bild der Führungskraft, die auf alles eine Antwort hat und Mitarbeitern sagt, wo es langgeht und wie sie dort hinkommen, wandelt sich seit Jahren. Führung ist die Fähigkeit dafür zu sorgen, dass andere folgen. Allerdings ist dies nicht die einzige Qualität moderner Entscheidungsträger. Fragen zu identifizieren, zu qualifizieren und den Weg zu Antworten vorzubereiten hat an Bedeutung gewonnen.

 

Damit wird für viele Entscheidungsträger das Zuhören zu einer Herausforderung – nicht zuletzt, wenn es darum geht, die Neinsager und Gegenbeispielsortierer zu identifizieren und deren Argumenten wirkungsvoll zu begegnen.

Wir tauschen in unseren Gesprächen verschiedene Ansichten darüber aus, wie darauf reagiert werden kann. Dabei kommen wir immer wieder auf zwei wesentliche Aspekte der Überzeugungskraft zurück.

Selbstvertrauen und Überzeugungskraft

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass zuerst ein gesundes Selbstvertrauen benötigt wird um andere Menschen wirkungsvoll von etwas zu überzeugen. Die eigene innere Haltung bestimmt, mit welcher Überzeugungskraft argumentiert wird. Im Zweifelsfall ist es weniger der Inhalt, der überzeugt, als die Form, in der er transportiert und präsentiert wird. Und eine wirkungsvolle Präsentation wird bestimmt durch eine der Situation angemessenen inneren Haltung.

 

Wertigkeit und gute Kommunikation

Große Übereinstimmung bei unseren Gesprächspartnern ist eine gewisse Kompromisslosigkeit im Hinblick auf ein einmal festgelegtes Wertesystem. Die meisten Entscheider wollen Integrität ausstrahlen. Zusammenfassend meinen sie damit die Kongruenz zwischen dem, was sie sagen, und dem, was sie tun, erkennbar an ihren alltäglichen Handlungen und Entscheidungen.

Dabei ergeben sich immer wieder Dilemma Situationen, die es zu erkennen und aufzulösen gilt. Wenn ein Unternehmen sein Führungsteam erst auffordert 12 % mehr Gewinn zu machen und im Anschluss 12 % Bonuskürzungen vornimmt, wird ihm dies erfahrungsgemäß als inkongruent ausgelegt.

Unsere gesammelten Positivbeispiele für erfolgreiche Entscheidungsträger sind diejenigen, die eine gute Geschichte nachvollziehbar erzählen können. Gleichzeitig haben diese Entscheidungsträger auch eine Liste mit konkreten und wohlgeformten Zielen als Grundlage ihrer Kommunikation. Ebenfalls positiv bemerkt wird die Fähigkeit geradlinig Herausforderungen anzusprechen. Dabei müssen die meisten Entscheidungsträger allerdings erst einmal die Kluft zwischen Selbstbild und Fremdbild auflösen. Eine Kluft, die sich ergibt zwischen dem, was sie selbst denken, was Geradlinigkeit ist und woran ihre Mitarbeiter erkennen können, dass es sich um geradlinige Argumente und Aussagen handelt.

Als Führungskraft haben sie was Kommunikation angeht, einen höheren Anspruch, als gelegentlich seltsame E-Mails zu versenden oder Post-It’s weiterzureichen. Sie erkennen den kontinuierlichen Austausch als einen wesentlichen Bestandteil ihrer Rolle an. Sie nehmen den Dialog immer wieder auf, gehen zu so vielen Zusammenkünften wie möglich und engagieren sich dort aktiv. Im direkten Dialog mit ihren Leuten sorgen sie dafür, dass jeder klar wiedergeben kann, wohin sie wollen.

Rolle und Identität

Es gab eine Zeit, da haben Menschen zwischen Rolle und Identität nicht unterschieden. Der Maurer hat nicht als Maurer gearbeitet, er war der Maurer tief in seinem Selbstverständnis. In vielen Nachnamen sind Rolle und Identität einfach erkennbar. Müller, Schreiner, Bauer, Meister. Für Unternehmensgründer ist diese Verbindung selbstverständlich. So selbstverständlich, dass sie zum großen Teil in unseren gemeinsamen Gesprächen Bewusstsein für diese Verbindung entwickeln.

Die nachfolgende Generation der Entscheidungsträger gibt uns immer wieder zu erkennen, dass sie in diese Verbindung hineinwachsen will und muss. Sie wollen die Veränderung sein. Mit großem Ehrgeiz erarbeiten sie mit uns ihr Rollen- und Identitätsprofil. Für viele ist dies eine notwendige Ausgangsbasis um die Kontrolle als leitende Entscheidungsträger zu übernehmen. Sie entwickeln einen starken Führungscharakter, mit dem sie die zukünftige Unternehmenskultur verkörpern.

 

Aktive Signatur

Für die Übernahme einer Führungsfähigkeit, aber auch zur Reflexion auf die gegenwärtige Position, sind unsere Gespräche im Hinblick auf Mikro- und Makrokosmos der Führungskultur immer wieder aufschlussreich. Jede Führungskraft zeichnet sich durch Merkmale aus, mit denen sie Zeichen setzt, die Zusammenhänge erkennen lassen. Diese „Signatur“ kennen sowohl erfahrene als auch angehende Entscheidungsträger nur ungefähr. Signaturen sind starke, sichtbare Demonstrationen von (Führungs-)Verhalten, deren Auswirkungen von Mitarbeitern bewusst und unbewusst als Meilensteine des Verhaltens identifiziert werden.

Viele Entscheidungsträger sprechen uns immer wieder auf die „unterschiedlichen Sprachen“ an, die in ihrem Unternehmen (scheinbar) gesprochen werden. Mit „Sprachen“ meinen sie Momente des: „so habe ich das nicht gemeint.“ und ähnliches. Auch diese Momente sind „Signaturen“. Wir entwickeln mit ihnen Aktionen um bestehende und zukünftige Signaturen verständlich zu machen. 

“Eine Signatur-Aktion kann zum Beispiel die Botschaft weitertragen lassen: „Wir verändern hier etwas, um bleiben zu können.“

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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 3/5

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Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen Kapitel 3/5

Die Geometrie der Unternehmenskultur

Was ist Unternehmenskultur?

In Gesprächen mit Entscheidern fällt immer wieder der Begriff „Unternehmenskultur“. Wir haben gefragt, was sie darunter verstehen. Die meisten Befragten antworteten mit Aussagen wie: „na, wie wir die Dinge hier so erledigen“, „es passiert, wenn man nicht hinschaut“, „wie du beeinflusst und Menschen mit auf die Reise nimmst“, „Kultur ist die Summe der Werte und Verhaltensweisen der Menschen an der Spitze“. Es gab jedoch keinen klaren Konsens für „Unternehmenskultur“.

Was es gab, war viel Bestätigung, das Unternehmenskultur nicht nur ein „Tun“ ist, sondern auch das das „Sein“ umfasst. Also tiefere Werte und ein starkes Sinngefühl; besonders für neue, die sogenannte Generation Z.

Viele merkten an, dass ihr zentrales Interesse der Weiterentwicklung und Veränderung der Unternehmenskultur darin besteht, eine Umgebung zu schaffen, die das Beste aus Menschen herausholt und sie zukunftsfähig aufstellt.

Wir stellen fest: Kultur kann der zentrale Wachstumsmotor und häufig der größte Blocker des Wandels sein. Unternehmenskultur bestimmt die Fähigkeit der Organisation, ihr wahres Marktpotenzial zu entfalten und Wettbewerbsvorteile herauszuarbeiten.

In allen unseren Gesprächen wurde unsere Definition von Unternehmenskultur anerkannt. Unternehmenskultur bestimmt den strategischen Erfolg oder Misserfolg für einen erfolgreichen und nachhaltigen organisatorischen Wandel. Die Fähigkeit, die Unternehmenskultur zu formen und zu verändern, sehen wir als eine zentrale Rolle der Führung. Eine Rolle, die Entscheidungsträger gewinnbringend ausführen können und müssen.

 

Als Führungskraft tragen und leben Sie die Botschaft: Einzigartig. Echt. Stark.

Bedrohung oder Bereicherung?

Viele Entscheidungsträger müssen sich entscheiden, ob Veränderungen im Umgang miteinander eine Bedrohung oder eine Bereicherung für sie darstellen. Sie liefern sich immer wieder einen regelrechten Schlagabtausch zwischen Alt und Neu. In besonders ungünstigen Fällen sind Veränderungen eine Reaktion auf inneren und äußeren Druck.

Es gibt einen Sog und Zug von Menschen mit neuem Denken und solchen, die versuchen, an alten Werten festzuhalten. Das Gleichgewicht zwischen diesen beiden Dingen zu finden, kann eine Herausforderung sein. Besonders wenn sie unter Druck stehen, Dinge zu erledigen.

Viele unserer Gesprächspartner haben eine Idee, was es im Hinblick auf Unternehmenskultur zu verändern gibt. Sie haben eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt und diverse Meetings zum Thema einberufen, um dies zu ergründen. Aber eine Veränderungsnotwendigkeit in der Realität umzusetzen, ist eine ganz andere Herausforderung.

Es wird oft als Prozess „Von oben nach unten“ oder als mitarbeitergesteuerter Prozess angegangen – aber beide funktionieren nicht immer. Was wir herausarbeiten ist eine verbindende Kreation zwischen Führungsteam und Mitarbeitern.

Veränderungsnotwendigkeiten verkaufen

Wir sind der Meinung, das eine erfolgreiche kulturelle Entwicklung zunächst einmal als „wir gehören alle zusammen“ anerkannt werden muss. Wenn Sie wollen, dass sich andere für das Bedürfnis nach Veränderung engagieren, entwickeln Sie ein besonderes Gefühl des Zusammenhaltes.

Sorgen Sie für einen realen Dialog, der die Vision verständlich aufbereitet. Welche kulturellen Stärken haben Sie und welche müssen Sie entwickeln?

Natürlich gibt es in allen Organisationen Geschäftseinheiten und funktionale Gruppen die besser funktionieren als andere. Die Versuchung ist groß, auf die Bereiche lenken, die sie als am meisten unterdurchschnittlich verwurzelt wahrnehmen. Hier arbeiten wir daran, dass die erfolgreichsten Entscheidungsträger das gesamte Unternehmen mitnehmen, wenn sie einen nachhaltigen Wandel schaffen und neue Verhaltensweisen und Werte in die DNA der Organisation einbetten wollen.

Zu den entscheidenden Elementen für die Sicherstellung eines umfassenden „Abkaufens“ gehört die Entwicklung eines überzeugenden Zukunftsbilds und eine Erklärung, die die Frage nach dem “Warum” beantwortete. Viele Entscheidungsträger müssen lernen die Vergangenheit positiv und konstruktiv in Erinnerung zu halten. Anderenfalls erzeugen sie unwissentlich Widerstand, den sie sich nicht leisten können.

Die zukünftige Unternehmenskultur gilt es zu definieren. Was zunächst einmal bedeuten kann die Anforderungen an Entscheidungsträger, an Umgangsformen und Meeting Prozeduren zu definieren.  Damit schließen sie mögliche kritischen Lücken und machen mögliche Konsequenzen der Stagnation sichtbar.

Elemente der „Veränderungsgeschichte“

  • die sich verändernde Welt, in der wir tätig sind
  • die Zukunft, die wir erschaffen wollen
  • wo wir jetzt sind

Sie müssen alle präsentieren können, wenn Ihre Leute wirklich verstehen sollen, warum Veränderungen wichtig sind.

Das Gute behalten

Erfolgreicher Wandel der Führungskultur gilt der Integration verschiedener Generationen mit unterschiedlichen Stärken und oft unterschiedlichen Werten, damit sich das Unternehmen auf das Allerbeste stützen kann, was jeder darin zu bieten hat.

Wir werden immer wieder auf die Herausforderungen angesprochen, die Umgangskultur mehrerer Generationen zusammenwirken zu lassen. Es gibt Mitarbeiter mit langjähriger Betriebszugehörigkeit und solche die sich mit neuen Qualifizierungen in das Unternehmen integrieren wollen. Hier sind wir aufgefordert die Erwartungsdifferenz zwischen Erhalten und Verändern aufzeigen.

 

In vielen Gesprächen haben Entscheidungsträger uns ihre Bedenken im Hinblick auf das “Verlieren, was gut ist” angesprochen. Viele nehmen einen Werteverlust innerhalb ihrer bestehenden Unternehmenskultur als unvermeidliche Konsequenz der Veränderung war.

Wenn ein Unternehmen oder Bereiche darin keine Wirkung zeigt, ist es noch am einfachsten nachvollziehbar Dinge loszulassen, zu verändern oder gar zu zerstören. Wenn das was sie tun sie nicht zum Ziel bringt, dann ist es leicht zu entscheiden etwas anderes zu tun.

Aber dann, wenn das Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich ist, scheint eine Veränderung im Führungsverhalten eher als eine Gefahr mit Verlustangst wahrgenommen zu werden. Viele Entscheidungsträger wollen dann wissen, wie sie das Gute erhalten und in den Wandel integrieren.

Ein Gesprächspartner hat auf die Stärke und den Erfolg seines Führungsteams hingewiesen. Er wollte verstehen, was diese Kultur geschaffen hat, und damit den Kern des erfolgreichen Führungsverhaltens erhalten und stärken.

 

Immer wieder sprechen uns Unternehmer auf die strukturellen Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungen an. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Ermächtigung von Maßnahmen und der Zusammenarbeit durch geeignete Rahmenbedingungen. Also, wer soll für was verantwortlich und entscheidungsbefugt sein? Vor allem aber: Wer ist Rechenschaftspflichtig?

Die Herausforderung bei einer Veränderung ist das Potenzial für Komplexität und Rollenmehrdeutigkeit. Und wo Sie Zweideutigkeit und Komplexität haben, erleben Sie oft einen Mangel an wirklicher Klarheit und Rechenschaftspflicht.

Anforderungsprofile erarbeiten

Wir erarbeiten dann eine Art „Mittel“ gegen Zweideutigkeit und Unklarheit in Form eines „Anforderungsprofils an Entscheidungsträger“. Dieses Profil sorgt dafür, dass alle Beteiligten absolute Klarheit darüber haben, wo “Entscheidungsrechte” zu finden sind.

Mit Anforderungsprofilen erhalten sie funktionsübergreifende Entscheidungsebenen die ihre unternehmerische Kultur erweitern.

Wenn sie sich mit verschiedenen Geschäftsbereichen zusammensetzen, müssen sie einen Entscheidungsträger behalten. Dann kann entschieden werden. Sonst wird nichts gemacht.

Neben der Ermöglichung einer guten Entscheidungsfindung, kann es notwendig sein, Systeme und Prozesse umfassender zu betrachten und auszurichten, um einen Veränderungsprozess wirklich zu unterstützen. Die meisten Mitarbeiter neigen dazu, das zu tun, was gemessen wird, also müssen wir uns von Belohnungssystemen bis zur Rekrutierung usw. alles ansehen. Wir haben vor Jahren damit begonnen, viel Wert auf das messbare „WAS soll gemacht werden“ und das nachvollziehbare „WIE soll es gemacht werden“ zu legen. Das messbare WAS und WIE wirkt sich aus, wie Mitarbeiter unter Umständen bezahlt werden.

Viele Unternehmer wünschen sich Unterstützung zu Beteiligungsmöglichkeiten für Mitarbeiter. Sie benötigen eine messbar verbesserte Kommunikation und ein aktiveres Engagement für korrekte Planung und fachübergreifende Weitsicht.

Diese Einflussgrößen werden als Gründe für erfolgversprechende Veränderungen von uns eingestuft. Es wird klar, dass Führungswandel nicht nur ein Prozess ist – es wird auch festgestellt, dass, wenn Entscheidungsträger keinen Prozess haben, es keine Grundlage für Fortschritte gibt.

Eine wichtige Einflussgröße für einen erfolgreichen Kurswechsel ist: Das, was gesagt wird, muss sich an dem orientierten, was tatsächlich getan wird.

Noch wichtiger: Die meisten Mitarbeiter suchen nach Stabilität und Planbarkeit. Sie beginnen sich Sorgen zu machen, wenn es zu häufig zu Veränderungen kommt. Genau darauf müssen wir sie vorbereiten. Das der stetige Wandel Stabilität gewinnende Element der Zukunft ist.

Noch nehmen wir ein Misstrauen gegenüber wiederholten und häufigen Änderungen wahr. Die meisten Menschen suchen nach Gelegenheiten, sich niederzulassen und im Zustand unbewusster Kompetenz Dinge ihre Aufgaben zu erledigen. Das aufzulösen erfordert Geduld.

Gegenkulturelle Verhaltensweisen oder Handlungen

Eine weitere Herausforderung im Spannungsfeld zwischen erhalten und verändern, ist die Tendenz, von durchgeführten Änderung zurückzutreten. Entscheidungsträger müssen hier einen gewissen Fanatismus entwickeln, nach gegenkulturellen Verhaltensweisen oder Handlungen Ausschau halten und sie sofort ansprechen, sonst nehmen sie Einfluss und das neue Fundament beginnt zu erodieren.

Neben dem Was und Wie, arbeiten wir intensiv daran das „WARUM“ erklären zu können. Warum soll jemand etwas tun? Niemand engagiert gleichzeitig Herz und Hand für anstehende die Veränderungen. Die meisten Entscheidungsträger beginnen sich zu fragen, warum ihre Mitarbeiter oftmals nur langsam aufnehmen und annehmen, was es zu verändern gilt. Hier leisten wir viel Arbeit was den Unterschied zwischen Interpretieren und Verifizieren von Verhalten ausmacht. Im Anschluss liefern wir Interventionsmöglichkeiten.

Egel welchen Wandel sie erfolgreich gestalten wollen, ein unerlässlicher Bestandteil ihrer Führungsleistung besteht in der Fähigkeit dafür zu sorgen, dass die Leute um sie herum ihre Meinung äußern

Entscheidungsträger starten jeden Kulturwandel so kooperativ und konstruktiv wie möglich. Sie vermitteln sie ein hohes Maß an Verbindlichkeit und sind in der Lage sich kooperativ und konstruktiv (Feedback) Rückmeldung einzuholen. Die Fähigkeit sach- und prozessorientiertes Feedback zu generieren bestimmt die Nichterfüllung oder Erfüllung des Wandels fundamental mit. Wenn jeder im Führungsteam die Leitgedanken der Veränderung mitträgt, haben sie eine Chance Änderungen durchzusetzen.

Immer wieder müssen Entscheidungsträger in ihren eigenen Reihen die Bremsklötze erkennen. Egal mit welchen Tools oder externen Hilfen sie Veränderungen anschieben, nur wenn sie die richtige Art von Vorläufer für Veränderung haben, wird etwaspassieren.

Die unbewusste Botschaft an die Mitarbeiter lautet: “Das hier etwas wichtiger ist”.

 

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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 2/5

By Entscheidungskultur im Wandel

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen

Die Geometrie der Veränderung

Zur Vorbereitung des Leadermacher-Jahrestrainings haben wir im Frühjahr 2016 unsere Gespräche mit Entscheidungsträgern intensiviert. Ein wichtiges Ergebnis dieser Gespräche ist die Auflistung von Faktoren, die Unternehmen beeinflussen und die Notwendigkeit für Veränderungen der Umgangskultur fördern. Als besondere Herausforderung wurde immer wieder die wachsende Bedrohung bestehender Geschäftsmodelle durch disruptive[1] Technologien und Dienstleistungen angebracht.  

Die meisten Unternehmer haben in der Zwischenzeit die Erkenntnis gewonnen, dass ihr Erfolgsmodell der letzten zehn Jahre nicht zwnagsläufig den Erfolg der kommenden Jahre garantiert. „Man müsste was machen.“ Aber was? Klar ist ihnen, dass ein Versagen bei Änderungen und Anpassungen ihr Unternehmen schnell wettbewerbsunfähig oder irrelevant machen wird.

 

Unternehmer aus dem Einzelhandel haben von dramatischen Veränderungen in den letzten fünf Jahren berichtet. Dort hat es eine riesige Verschiebung der Lieferkanäle gegeben. Nicht nur auf den Verkauf von Büchern und Hosen über die Ladentheke Internet können sie sich verlassen. Auch Äpfel und Joghurt kann der Kunde in einer digitalen Welt von jedem Ort und zu jeder Zeit auf seinem Smartphone einkaufen. Derzeit ist es nur dem Hobbybastler vorbehalten, zuhause sein eigenes Geschirr zu töpfern. Wenn der 3D Drucker erst einmal Einzug in den Privathaushalt gefunden hat, wird sich auch das vermutlich sehr schnell ändern.

Wir erleben ein Zusammenwachsen zwischen Breitbanddiensten und Inhaltsdiensten im Allgemeinen. In dieser Umgebung orientieren sich auch Mitarbeiter neu, was ihren Anspruch an Arbeitsqualität, Zeiteinsatz und Leistungsumfang angeht. Viele Entscheidungsträger bemängeln das Bildungsniveau der sogenannten Generation Z, wissen aber auch, je gebildeter junge Menschen das Bildungssystem verlassen, desto herausfordernder wird es sie mit der Leistungskultur des letzten Jahrhunderts zu motivieren.

Einige Unternehmer berichteten uns aus Branchen, in denen es in den letzten fünf oder zehn Jahren kaum zu Veränderungen gekommen ist. Dann, fast über Nacht, wurde alles auf den Kopf gestellt.

Wirtschaftliche, soziale und technologische Zwänge wurden uns als wahrnehmbare Treiber des Wandels genannt. Es gibt echten Druck auf die tägliche Sicherheit. Unternehmer werden immer mehr zur Regulierungsbehörde. Mit ihrer Aufsicht die richtige Umgebung für Mitarbeiter zu schaffen, damit sie sich richtig verhalten und die richtigen Dinge für Kunden tun können. Für einige Unternehmen, die ein bestimmtes Projekt angehen, schlägt der Änderungszyklus einen einzigartigen Weg ein.

Viele arbeiten in projektspezifischen Organisationen. Sie haben eine Lebensspanne, die aus Heranreifen, Evolution, schnellem Wachstum, Höhepunkt, schnellem Verfall und Abschluss besteht. Agilität und die Fähigkeit, Veränderungen zu bewältigen, sind in diesem Handeln und in der Bewältigung von Veränderungen absolut verankerte Notwendigkeit. Wenn sie das nicht richtigmachen, haben Sie große Probleme.

Die Übergabe des Staffelstabes

Wir haben es immer wieder mit Unternehmen zu tun, in denen die nächste Generation die Arbeit übernehmen soll, die Geschäftsleitung wechselt oder Kollegen zu Vorgesetzen werden bzw. deren Weisungsbefugnis ausgebaut wird. Dabei beobachten wir, wie Umgangskulturen aufeinanderprallen können.

Der Unternehmer der ersten Stunde hat mit Begeisterung das Geschäft aufgebaut. Ein fachkompetenter Kollege wird Teamleiter, Schichtleiter oder Abteilungsleiter. Ein junges Nachwuchspotential übernimmt die Führung. In den meisten Fällen erwarten diese Menschen jetzt, dass „die Anderen“ den Job mit der gleichen Leidenschaft fortführen.

Dabei geht im Hinblick auf „Coaching statt Bossing“ schnell viel Energie, Begeisterung und Initiative verloren.

Entscheidungsträger, die nur betriebswirtschaftlich gefördert werden verlieren leicht den Wert für das Unternehmen, wenn sie sich die Autorität der „alten Hasen“ nicht aneignen können. Wobei selbst die alten Hasen oftmals nicht wissen, wie sie eigentlich dafür gesorgt haben, das andere folgen. Wie sie eine Umgebung geschaffen haben, in der andere etwas leisten wollen.

Die Geometrie der Veränderung bedeutet unter anderem ein Bewusstsein dafür zu schaffen, dass ehrgeizige, erfolgreiche Menschen immer wieder großartige Produkte und Dienstleistungen für Kunden liefern können. Unsere Arbeit bei der Gestaltung der Führungskultur besteht daher darin, das organisatorische Umfeld mit zu erneuern, um die besten Leute anzuziehen, zu behalten und zu stärken. Viele unserer Ansprechpartner blicken bei der Suche nach neuen Talenten immer wieder nach außen. Andere glauben innerhalb ihres Unternehmens Talente fördern zu wollen.

Wir können weder die eine noch die andere Strategie als „die Richtige“ einordnen. In den meisten Fällen haben wir im Mittelstand ohnehin die Herausforderung, dass es an Fachkräften mangelt und wir nur diejenigen fördern (können), die überhaupt da sind. Viele Entscheider im Mittelstand schauen leicht neidisch auf das, was große moderne Unternehmen im Hinblick auf Unternehmensidentifikation geschafft haben. Unsere Aufgabe besteht immer wieder darin, diesen Unternehmern die Augen zu öffnen, wie viel diese Unternehmen immer wieder in ihre Leute investieren.

„Vor zehn Jahren waren wir noch über dreißig Leute hier. Heute sind wir nur noch zu acht und wir wissen nicht warum die alle gegangen sind.“ „Ich wollte ihm sogar mehr Geld geben damit er bleibt, aber er wollte einfach mal etwas Anderes sehen.“

Aussagen wie diese zeigen uns immer wieder auf, dass viele Leistungsträger sich neu ausrichten müssen, was ihr Führungsverhalten angeht. Dabei müssen sie auch Risiken eingehen, wenn es darum geht eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der sich andere wohl fühlen.

Veränderung und Geschwindigkeit

Viele Unternehmer stellen fest, dass unterschiedliche Veränderungen sowohl in ihren Märkten als auch im weiteren Umfeld Auswirkungen auf Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität haben. Eine Reihe kommentierte die ständige Anstrengung, Kosten zu senken und gleichzeitig neue Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, um den sich ändernden Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden. 

Diese Unternehmer geben uns immer wieder die Aufgabe sich schneller als Unternehmen anpassen zu können. Wir gestalten den Übergang zu einer agileren Führungskultur, der für ihren zukünftigen Erfolg absolut entscheidend ist.

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Entscheidungskultur im Wandel Kapitel 1/5

By Entscheidungskultur im Wandel

Wirkung zeigen und Spuren hinterlassen

Entscheidungskultur und -struktur werden von vielen Entscheidungsträgern zunehmend durch Veränderungen aller Art und aus vielen Richtungen als besondere Herausforderung wahrgenommen. Für viele unserer Teilnehmer und Teilnehmerinnen wirken Arbeitsstruktur und -organisation zeitlich immer begrenzter. Deren Kunden und Klientinnen sind informierter, Wettbewerber bewerben sich um Fachkräfte aggressiver und innovativer. Neue Technologien transformieren zusammen mit sozialen Medien die Fünftagewoche in einen 24 Stunden, 365 Tage Charakter. Regulierungswut, DIN Vernormung und Transparenz tragen zu einer zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels bei. Eine Konsequenz, für die wir im Hinblick auf Führungsverantwortung mehr Strategien und Techniken entwickeln. Fremdbestimmte Veränderungsnotwendigkeiten bestimmen das Tagesgeschäft für immer mehr Entscheidungsträger kontinuierlich, geschichtet, mehrdimensional und allgegenwärtig.

Der Mittelstand ist das Rückrat der Wirtschaft

Untersuchungen der University of Michigan 2015belegen, dass von den „Fortune-500-Unternehmen“ aus dem Jahr 1955 bis 2015 nur noch 12 % existieren. Ähnliche Zahlen belegen auch für Entscheidungsträger im Mittelstand, dem Rückgrat unserer Wirtschaft, die andauernde und dringende Notwendigkeit, “agilere Organisationen und Kulturen” aufzubauen. Sie beginnen zu erkennen, dass nur eine effiziente Führungsarbeit das langfristige Absichern ihrer Organisation auf ein sicheres Fundament stellt.

Im Spannungsfeld zwischen Geld, Qualität und Zeit, glauben viele Entscheidungsträger, wenn sie nur genug verdienen, sich für die Zukunft absichern zu können.

Obwohl es in diesem Bereich viele Forschungserkenntnisse gibt, zeigt uns der enge und regelmäßige Kontakt zu leitenden Entscheidungsträgern, dass viele an diesem Wandel der Arbeitskultur versuchen „vorbeizusteuern“ und ihn zu „umschiffen“. Statt sich auf das gesamte Organisationspotenzial zu konzentrieren, wird weiterhin der volle Fokus auf die Gewinnmaximierung gelegt. Im Spannungsfeld zwischen Geld, Qualität und Zeit, glauben viele Entscheidungsträger, wenn sie nur genug verdienen, sich für die Zukunft absichern zu können. Unsere eigene Auffassung – basierend auf 20 Jahren Erfahrung – ist, dass Strategien der Veränderung von den meisten Entscheidungsträgern nicht vollständig berücksichtigt werden. Diese sehen Veränderungen oft eher als “Prozess” denn als “Weg des Führens oder Seins”. Wenn überhaupt etwas verändert werden soll, dann die Arbeitsprozesse, statt, wie wir meinen, die Qualität im Finden und Binden von Mitarbeitern.

Die Qualität der Führungskommunikation ist einer der wichtigsten Beiträge zur Unternehmenssicherung

Wir führen seit Jahren Interviews mit den Geschäftsführern des „Rückgrats der deutschen Wirtschaft“. Unsere Behauptung, dass die Qualität der Führungskommunikation einer der wichtigsten Beiträge zur Unternehmenssicherung ist, haben wir mit der folgenden Frage ergründet:

“Wenn es darum geht, effektive, nachhaltige Führung zu gestalten und das Organisationspotenzial zu maximieren, was funktioniert dann wirklich in der Praxis?”

Die Zusammenfassung unserer Erkenntnisse

Neue Technologie oder die Ankunft eines neuen Geschäftsführers waren nur zwei der Faktoren, die die Veränderungen in den befragten Unternehmen vorantreiben. Andere erwähnte Gründe sind die Veränderung des wirtschaftlichen und sozialen Drucks, die Notwendigkeit höhere Organisationsgeschwindigkeit und Effizienz zu liefern, sowie ein unsicheres politisches Umfeld, ausgelöst durch Entscheidungen, auf die keinerlei Einfluss genommen werden kann. 

Die Befragten waren sich einig, dass die Ablehnung sich zu ändern und anzupassen, ihre Unternehmen schnell irrelevant oder zumindest nicht wettbewerbsfähig machen würde.

Diese Ansicht wird durch eine kürzlich von Deloitte durchgeführte Studie bestätigt, die zeigt, dass nur 19 % der Entscheidungsträger glauben, die richtige Kultur entwickelt zu haben, um ihre zukünftigen Geschäftsziele zu erreichen.

In unseren Gesprächen fanden wir eine weit verbreitete Anerkennung der Rolle, die die Organisationskultur bei der erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen spielt, und wie die bestehende Kultur den Wandel blockieren kann. Sei es aufgrund schlechter Kommunikation, mangelnder Weitsicht oder am schlimmsten, durch schlechte Führung, insbesondere durch die Entscheidungsträger. 

Die Fehler bei den führenden Veränderungen, die in unseren Gesprächen erwähnt wurden, umfassten:

  • Die unzureichende Identifikation des Entscheiders und dessen Ausrichtung auf das Team.
  • Das Versäumnis, eine überzeugende Vision und eine positive Veränderung zu schaffen.
  • Ein Mangel an persönlichem Engagement und die Authentizität von Entscheidungsträgern.
  • Ineffektive Mechanismen zur Schaffung eines größeren organisatorischen Zusammenhaltes.
  • Eine unzureichende Empathie und mangelndes organisatorisches Zuhören.

Die positiven Beispiele fanden wir in Gesprächen mit eifrigsten Entscheidungsträgern, die diese Fehler umgekehrt und einen positiven Fall für Veränderungen eingeführt haben. Offensichtlich „leben“ diese Vorläufer die kulturellen Veränderungen, die sie sehen wollen erfolgreich vor. Von diesen wurde die Rolle des breiteren Führungsteams (Teamleiter, Bauleiter, Schichtleiter usw.) häufig als ebenso wichtig, wie die Rolle des Geschäftsführers in Bezug auf den Kulturwandel und dessen Notwendigkeit angesehen. Sowohl mit der strategischen Ausrichtung als auch mit der „Symphonie“ der Entscheidungskultur, haben diese eine sichtbare Kulturreise begonnen, bei der es Spaß macht mit im Orchester zu sitzen. 

Wenn Mitarbeiter erleben, dass Entscheidungsträger in ihrer Organisation sich ändern, macht ihnen das Mut es selbst zu versuchen. Wenn Entscheidungsträger zunächst einmal etwas für Veränderung geben[4], statt zuerst zu verlangen, geben Mitarbeiter gerne ein vielfaches an Engagement zurück.

Mitarbeiter werden mutiger, wenn sie jemanden in der Organisation gesehen haben, der sagt, dass sich etwas ändern muss. „Ich versuche mich zu ändern und wir versuchen es alle zusammen.”

Erfolgreicher organisatorischer Wandel

Auf die Frage, was bei der erfolgreichen Veränderung der Entscheidungskultur am erfolgreichsten war, waren folgende Antworten enthalten:

Geschäftsführer und Führungsteam

Es wurde als praktisch unmöglich angesehen, einen bedeutsamen und umfassenden Kulturwandel zu schaffen, wenn nicht wenigstens der „Boss“ mit an Bord ist. Tatsächlich wurde die Führungsrolle des Geschäftsführers von vornherein als der stärkste Treiber für effektive Veränderungen im Verlauf der Zeit angesehen.

Koalition der Mitmacher

Unsere Gesprächspartner waren sich darüber im Klaren, dass sich die Veränderungen nur einstellen werden, wenn alle Weisungsbefugten und die Führungsspitze vollständig im „Orchestergraben“ sitzen. Es ist fast sicher, dass die Einführung von Veränderungen angenommen werden. Diese ‘Koalition der Mitmacher’ muss sich auch mit einer gemeinsamen synchronisierten Geschichte, Sprache und Energie für die Veränderung einsetzen.

Präsentation von Veränderung

Es war ein gemeinsames Thema unserer Gesprächspartner, Veränderungen durch kraftvolle und überzeugende Argumente auf den Weg zu bringen. Dabei fällt es den meisten Entscheidungsträgern noch leicht, die Bedeutung vergangener Erfolge überzeugend zu präsentieren. Die „Warum-Frage“ für zukünftige Veränderungen mit mehr, als dem allgegenwärtigen „Darum!“ zu rechtfertigen, hat sich schnell als Entwicklungsnotwendigkeit auf Seiten der Vorgesetzten herausgestellt.

Wo Mitarbeiter sich gerne Veränderungsnotwendigkeiten anschließen, ist es deren Vorgesetzten gelungen die gemeinsame Zukunft mit positiven Sprachbildern zu gestalten.

Sie kommen der Forderung nach einer klaren Vision dessen, was die Veränderung bewirken soll nach und zeigen deutlich die Konsequenzen des Nichtstuns auf.

Sie schaffen Klarheit über ihre Absichten und vermitteln die Richtung ihrer Vision.

Der Wegweiser

Es hat uns gefreut, dass für viele unserer Gesprächspartner der Wandel in der Führungsarbeit nicht einfach nur als ein Prozess wahrgenommen wird. Sie glauben stark an den Wert eines ausgerichteten Plans. Dazu gehört eine klare Definition dessen, wie die gewünschte Veränderung aussieht. Die Unterstützung effektiver Veränderungen erforderte zeitweise wichtige Entscheidungen im Hinblick auf Struktur, Belohnungen und umfassendere Ermöglichungssysteme als Wegweiser.

Die Geometrie des Wandels

Die oben genannten Eigenschaften und Handlungen haben wir mit dem Begriff der „Geometrie des Wandels” zusammengefasst. Sie ist ein besonders gewichtiges Instrument und beschreibt unter anderem die konsequente Verständigung zwischen Geschäftsführer und nachfolgenden Weisungsbefugten.

An dieser Stelle erkennen immer mehr Entscheidungsträger ihren eigenen Veränderungsnotwendigkeiten. Sie wollen mit dem notwendigen Selbstbewusstsein und den Fähigkeiten und Erkenntnissen ausgestattet sein, die erforderlich sind, um effektiv zu führen.

Die Geometrie der Gesprächsführung

Zu unserer Freude haben uns erfolgreiche Entscheidungsträger immer wieder bestätigt, dass die beste Veränderung aus einem ständigen Dialog mit ALLEN Beteiligten innerhalb ihrer einzigartigen Geschäftsumgebung zukünftigen Erfolg vorbereitet und manifestiert. Ein Teil der selbsterkannten Veränderungsnotwendigkeit erforderte, dass Entscheidungsträger eine mentale Verlagerung vom Vorgesetzen zum Gastgeber vornehmen. Weg vom Bossing und hin zum Coaching. Kein Interpretieren, sondern Verifizieren. Führung durch fragen. Fragen, die so gestellt werden, dass deren Beantwortung den Mitarbeitern die Möglichkeit eröffnet und sie ermutigt eigene Lösungen zu finden. Es geht darum Mut zum Fragen zu generieren und das Bedürfnis nach Antworten zu eleminieren.

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