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Christian

Über das Coaching

By | Coaching

Unsere Coaching Idee

Coaching besteht aus Praxis und Praktikern. Aus den unterschiedlichsten Disziplinen und Hintergründen, von Unternehmensberatung, Human Relations und Organisationsentwicklung. In Training, Sport, Bildung und Philosophie bis hin zu einer beliebigen Anzahl von psychologischen Disziplinen wie industrielle und organisatorische Psychologie, psychologische Beratung, klinische Psychologie und Sozialpsychologie, finden wir den Begriff Coaching wieder.

Angesichts der unterschiedlichen Hintergründe, Erfahrungen und Perspektiven, die Coaches mitbringen, ist es nicht überraschend, dass es keinen Konsens über Definitionen, Methoden und Techniken gibt. In einer Welt, in der mehr und mehr Prozesse genormt und verDINt werden, begrüssen wir das. Nachfolgend stellen wir Ihnen unsere Kerngedanken zu unserem Coaching vor.

Die Motivation, sich coachen zu lassen

Die Motivation, sich coachen zu lassen, ergibt sich für unsere Gesprächspartner aus zwei verschiedenen Faktoren. Entweder, die Motivation sich zu verändern, ist selbstbestimmt, oder das Feedback von außen macht eine Veränderung notwendig. Dies betrifft sowohl unsere Arbeit in Organisationen und Unternehmen als auch unseren Einsatz im Personal Coaching oder Couple Coaching/ Primal Coaching (Beziehungscoaching).

Wir gehen dabei davon aus

Das unsere Gesprächspartner alle Ressourcen in sich tragen, die es ihnen ermöglichen ihre Persönlichkeit und Qualität zur Reife zu bringen.

Das jeder ein Verständnis für „Brillanz“ hat und an den daran beteiligten Entwicklungsnotwendigkeiten arbeiten will. 


Das es ein gleichwertiges Verständnis von Inhalt (z.B. Berufsplanung) und von zwischenmenschlichen Prozessen gibt.

Unsere professionelle Genauigkeit untermauert wird durch Beobachtung, Steuerung und die Fokussierung auf Resultate.

Die Balance zwischen professionellen und persönlichen Interessen gehalten wird.

Transparente Prozesse zwischen allen am Prozess Beteiligten erstrebenswert sind.

Wir uns (Christian und Oliver) selbst einer permanenten Weiterentwicklung unterziehen, die direkt unseren Gesprächspartnern zugute kommt.

Wir berücksichtigen vor allem das, was unser Gesprächspartner und Gesprächspartnerinnen an positiven Eigenschaften mitbringt und bauen darauf auf. Dabei demonstrieren wir den Glauben an deren Fähigkeiten.

Wenn Sie mehr über Coaching als Kunstform wissen möchten, lesen Sie hier weiter.

Grundlegendes Konzept der „Geometrie der Gesprächsführung“

Hier sind einige der grundlegenden Fähigkeiten, die wir Ihnen vermitteln, um Coaching-Gespräche führen zu können. Wir vermitteln Ihnen drei Bereiche des sachorientierten Zuhörens, mit denen Sie Ihren Gesprächspartnern zu signalisieren, dass Sie zuhören. Sie filtern aus der Vielzahl von Informationen innerhalb eines Gespräches sachorientierte Informationen heraus.

  • Sie arbeiten die messbaren Ziele aus Aussagen heraus.

  • Sie arbeiten die mit den Zielen verbundenen Erfahrungen und Erkenntnisse konstruktiv auf.

  • Sie entwickeln Fragen, die zum formulieren von Möglichkeiten und Bedingungen führen, Ziele zu erreichen.

Lesen Sie mehr über unsere Coaching Konzepte:

Über das Coaching – Ein tieferer Tauchgang

 

Über das Coaching – Ein tieferer Tauchgang

By | Coaching

Ein tiefer gehender Einblick in unsere Konzepte.

Coaching, Beratung und Mentoring

Während die Funktionen von Coaching-, Beratungs- und Mentoring-Beziehungen viele Gemeinsamkeiten haben, sind sie doch unterschiedliche berufliche Aktivitäten und separate Entwicklungsansätze für menschliche Veränderungen.

Beratung, im Zusammenhang mit Persönlichkeitsveränderung, wird in der Regel von einem Fachmann in einem spezifischen und fokussierten Bereich menschlicher Dysfunktion wie ADHS-Beratung, Suchtberatung, Gesundheits- / Ernährungsberatung oder Sozialarbeit durchgeführt. Der Schwerpunkt der Beratung liegt in der Regel darauf, einem Klienten dabei zu helfen, von einem dysfunktionalen zu einem funktionellen oder verbesserten Zustand des Wohlbefindens und / oder der Gesundheit überzugehen. Berater können Coaching-Fähigkeiten nutzen und der Bereich des Lebenscoachings überschneidet sich häufig mit Beratung, abhängig von den Zielen.

Mentoring hat für gewöhnlich mit der Entwicklung von Zukunftspotentialen zu tun. Dabei übernimmt im Allgemeinen ein älteres, erfahrenes Mitglied die Weitergabe der eigenen Weisheiten, Techniken, Strategien und Errungenschaften an ein Mitglied der jüngeren Generation. Darüber hinaus kann es sein, dass ein bestehendes Netzwerk dem Jüngeren zur Verfügung gestellt wird und er oder sie in dieses Netzwerk integriert wird. Innerhalb einer Organisation hat der Mentor eine eigenständige Funktion. Als Coach sind Sie unserer Meinung nach nicht dazu da, um Ihre gesammelten Weisheiten weiterzugeben.

Mit Mentoring kann die Beziehung zwischen Mentor und Mentee informeller und weniger von einem strikten “Engagement” geprägt sein. Die Beziehung kann im Laufe der Zeit aufgebaut werden und eine Person mit Fachwissen oder Seniorität in einem bestimmten Bereich einbeziehen, die die Entwicklung oder das Wachstum einer jüngeren Person auf informelle Weise unterstützt. Mentoring-Beziehungen können in Bezug auf die Interaktion zwischen Coaching und Beratung fluktuieren.

Unser Coaching-Engagement findet typischerweise nur für einen begrenzten Zeitraum statt und konzentriert sich auf drei spezifische Bereiche:

Sie formulieren einen Plan, der Ihren Fähigkeiten und Neigungen nutzt

Sie machen sich verantwortlich für die Umsetzung Ihrer Pläne und Ideen

Wir stellen Struktur, Ermutigung und Unterstützung bereit

Coaching und Ausrichtung

Über die Unterschiede und Ähnlichkeiten zwischen Coaching und Psychotherapie wurde viel geschrieben. Bei beiden handelt es sich um individuell ausgerichtete Unterstützungsaktivitäten, bei denen ein Profi typischerweise mit einem “Klienten”, “Patienten” oder “Coachee” eins zu eins arbeitet, um die Lebenserfahrung oder Leistung des Letzteren zu verbessern. Viele klinische Psychologen und lizenzierte Therapeuten haben begonnen, einige oder sogar alle Aspekte eines “Coaching-Ansatzes” in ihre Arbeit mit Patienten einzubeziehen – und viele Exekutiv- oder Lebensberater mit psychologischer Ausbildung werden sich manchmal bemühen, mit Kunden in Coaching Formaten zu arbeiten:

Verantwortlichkeit gegenüber anderen sowie gegenüber dem Kunden (Beteiligung Dritter an HR, Vorgesetzten usw.)

Engagement für die Verbesserung des “normalen Funktionierens” gegenüber der Heilung von Pathologie oder Dysfunktion

Ein Engagement, das oft “direkter” oder explizit zielorientiert ist

Zeitlich begrenzt oder offen sein

Im Idealfall ist ein Praktizierender einer Psychotherapie, insbesondere eines lizenzierten Psychotherapeuten oder Psychologen oder eines Coachings, bereit und in der Lage, die spezifische Modalität und den Ansatz / die Methode, die sie bei der Arbeit mit Klienten anwenden, zu klären.

Wir legen den Fokus auf die Zukunft und nutzen die Vergangenheit als Ressource,

Arten von Coaching

Es gibt eine Reihe von unterschiedlichen Coaching-Ansätzen, die sich in den letzten Jahren entwickelt haben. Das Feld hat seine Wurzeln sowohl in der Personalentwicklung als auch im Führungstraining und der Organisations- und Entwicklungspsychologie sowie Sportpsychologie. Da sich die Ansätze in diesen unterschiedlichen Bereichen nahekommen, haben sich verschiedene Methoden und Ansätze für das Coaching herauskristallisiert. In diesem Sinne arbeiten wir mit zielorientiertem Coaching und greifen gelegentlich auf, visuelles Coaching, teambasiertes Coaching, Peer-Coaching und transformatives Coaching zurück, um nur einige zu nennen.

In den meisten Fällen hängt der grundlegende Unterschied zwischen den Coaching-Arten von der Einstellung ab. Organisationsbasiertes Coaching umfasst typischerweise entweder eine Person mit spezifischen Führungs- oder Führungsentwicklungsbedürfnissen oder ein Gruppenengagement, in dem teambasierte Coaching Modelle angewendet werden können. Außerhalb des organisatorischen Umfelds kann der Ansatz von Lebens-, Gesundheits- und Wellness-Coaches je nach den Bedürfnissen des Klienten, der Dauer des Engagements und der beruflichen Fähigkeiten des Coaches sehr unterschiedlich sein.

Woran Sie erkennen können ob wir für Sie oder sie für andere der richtige Coach sind

Unsere Erfahrungen zur Effektivität des Coachings weisen auf die Wichtigkeit hin, einen geeigneten Coach zu wählen, und die frühe Etablierung einer produktiven und qualitativ hochwertigen Coach-Coachee-Beziehung, wenn das Coaching wahrscheinlich erfolgreich sein wird. Die Wahl der besten Art, einen Coach zu wählen, ist eine subjektive Wissenschaft, denn da die Beziehung entscheidend für den Erfolg ist, werden die individuellen Fähigkeiten, Talente und persönlichen Stil sowohl des Coaches als auch des Coachees entscheidend sein, wenn es eine gute Übereinstimmung gibt.

Unsere Erfahrung hat weiterhin gezeigt, dass es spezifische Kriterien gibt, mit denen ein potenzieller Coach bewertet werden kann.

Diese beinhalten die folgenden persönlichen und beruflichen Attribute:

Anzahl früherer Coaching-Erfahrungen

Kenntnisse der betreffenden Branche oder Funktion

zwischenmenschliche Fähigkeiten

Bildungsniveau

Kultur

geografische Passform

Internes versus externes Coaching

Da immer mehr Organisationen den unseren potenziell positiven Einfluss von Coaching auf eine breitere Palette ihrer professionellen Rollen entdeckt haben, haben die Herausforderungen und Kosten, die mit der Ausweitung der Coaching-Engagements mit externen Coaches verbunden sind, zu einem Anstieg des internen Coachings geführt.

Effektiv und skalierbar

Mit der Weiterqualifizierung von Führungskräften zu internen Coaches bieten wir dieselben potenziellen Vorteile. Wir können, je nach Fähigkeiten und Trainingsumfang der beteiligten Führungskräfte, einen gleichwertigen Coach ausbilden. Die Art des Coaching-Engagements wird direkt von der Position des Entscheiders beeinflusst.

Organisationen, die Coaching-Programme für Führungskräfte von uns entwickeln lassen, müssen sich der potenziellen Fallstricke und Herausforderungen bewusst sein, wenn die Grenzen zwischen Coach und Coachee nicht so klar definiert sind, wie wir dies nach unserer Bestandsaufnahme empfehlen. Insbesondere müssen Fragen der Vertraulichkeit, des sensiblen Feedbacks und / oder der Teamgrenzen im Rahmen des internen Coachings angegangen werden.

Wenn Führungskräfte zu Coaches werden

Es gibt eine Reihe von Situationen, in denen wir Führungskräfte zu internen Coaching entwickeln:

  • Der Bedarf individueller Gesprächsführung mit Mitarbeitern ist notwendig geworden oder gestiegen.

  • Mitarbeiter benötigen zunehmende, zuverlässige und konsistente Begleitung in ihrer Arbeitsweise.

  • Die Unternehmensleitung will sicherstellen, dass die Unternehmensmission, -vision und deren Werte routinemäßig in die Mitarbeiterführung integriert werden.

  • Als Coach Qualifizierte Führungskräfte stellen eine kosteneffektivere Option dar.

Herausforderung im Zusammenhang mit internem Coaching

Während internes Coaching sicherlich einige potenzielle Vorteile für Organisationen bieten kann, gibt es eine Herausforderung, die ebenfalls berücksichtigt werden muss. Diese Herausforderung umfasst Klarheit und Differenzierung der Rollen einer Führungskraft: Beratung, Training und Coaching.

Hier leisten wir seit vielen Jahren erhebliche Arbeit, Entscheidern und Führungskräften die verschiedenen Rollenverhalten zu demonstrieren.

Die Coaching-Beziehung

Entscheidend für den Erfolg eines Coaching-Engagements ist die Beziehung, die sich zwischen einem Coach und einem Coachee entwickelt. Der Tiegel, in dem Veränderung, Entwicklung oder Verbesserung – eines Verhaltens, einer Einstellung oder eines Könnens – stattfindet.

Als Coaches initiieren und fördern wir bewusst den Prozess des Beziehungsaufbaus, der auf Gegenseitigkeit, Vertrauen und Vertraulichkeit beruhen muss. Wir haben dabei verschiedene Aufgaben zu erfüllen, die sich im Laufe der Zeit ändern können, einschließlich der Schaffung von Sicherheit, hochwertigem Zuhören, gezielter Untersuchung und manchmal der Empfehlung oder Empfehlung bestimmter Aktionen, Praktiken oder Übungen.

Abhängig von den Zielen eines Coaching-Engagements können unsere Aktivitäten und die Rolle, die wir einnehmen, variieren. Normalerweise teilt ein Coach dem Coachee nicht mit, was zu tun ist oder wie etwas zu tun ist. Die Rolle besteht darin, den Coachee zu befragen, zu erforschen und zu unterstützen, seine eigene Fähigkeit, die gewünschte Veränderung zu steuern, zu entdecken oder aufzudecken oder zu erweitern. Wir sind geduldig, distanziert, unterstützend und selbstbewusst.

Wir nutzen wichtige Kernkompetenzen, die eine effektive Coaching-Beziehung fördern: Rapport-Aufbau, Zuhören, fokussierte Aufmerksamkeit, Paraphrasierung und Inhaltsverifikation und Feedback.

Coaching und optimale Leistung

Es gibt verschiedene Modelle, die von uns eingesetzt werden, um positive Ergebnisse bei unseren Partnern zu erzielen. Bei den meisten Coaching-Einsätzen gibt es jedoch mindestens fünf verschiedene Phasen, darunter:

Bestandsaufnahme

Bewertung

Identifikation

Ziele setzen

Entwicklungsplan

Unterstützungspraktiken

Follow-up

Bewertung

Führung

Unsere Vielfalt

Unser Coaching ist nicht nur vielfällig anwendbar, wir selbst halten uns an es immer vielfälliger zu gestallten. Wir wollen Ihnen, über die Grenzen einzelner Anwendungen hinaus, ein übergeordnetes System zur Weiterentwicklung liefern. Wir bedienen Ihren Bedarf an mehr Bewusstsein, Wissen und Sensibilität in Bezug auf Fragen der Vielfalt innerhalb der Gesprächsführung.

Im Hintergrund arbeiten wir mit Kollegen und Experten aus unterschiedlichen Bereichen der Persönlichkeitsentwicklung an der Erweiterung unseres eigenen Horizontes.

Unsere Jahrelange Arbeit innerhalb von Organisationen und die Auswirkung unseres Coachings haben wir uns von vielen Partnern dokumentieren lassen. Es freut uns, das gerade im Mittelstand das Bewusstsein für gezielte Führungskräfteentwicklung deutlich gestiegen ist. Daher ist es uns wichtig, dass wir uns selbst weiterentwickeln und organisatorische Schulungen durchführen, die unser Bewusstsein für Diversitätsprobleme und andere Belange schärfen. Damit schärfen wir unsere Aufmerksamkeit für aktuelle Diversitätsfragen kultureller Identität, Generationswechsel und Leistungsnormen.

Grenzen und Barrieren

Coaching wird immer üblicher und ist in einigen Bereichen der Wirtschaft möglicherweise schon eine Mainstream-Methode, um Veränderungen und Wachstum in der menschlichen Leistung zu unterstützen. Wir sind uns der Begrenzungen und potenziellen Fallstricke durchaus bewusst.

Nicht alle individuellen Veränderungs-, Entwicklungs- oder Transformationssituationen eignen sich am besten für Coaching. Arbeitsanweisungen sind nicht immer attraktiv, Veränderungen unbequem und für manche Mitarbeiter können Sie die Ressourcen für Veränderungsnotwendigkeiten nicht einfach aufbringen.

Vom Coaching zum Training zur Beratung oder ...

Es gibt immer wieder Fälle, in denen dem Coaching etwas vorangestellt wird, oder im Nachgang eine Maßnahme ergriffen wird, die zielführender ist als Coaching.

  • Der Gesprächspartner wünscht sich einen Zuhörer und Ratgeber.
  • Beratung und Training können dann sinnvoller sein, wenn die Situation besser geeignet ist für eine Erweiterung von praktischen Können und Wissen.
  • Die Situation kann besonders zeitbegrenzt sein. Richtlinien und die Einhaltung von Verpflichtungen müssen geschult werden.
  • Die Erwartungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters liegen was Selbst- und Fremdbestimmte Entwicklungsnotwendigkeit angeht, zu weit auseinander.
  • Die Situation des Mitarbeiters ist besser für eine therapeutische Intervention geeignet als für ein Coaching.
  • Wir erkennen schwerwiegendere Funktionsstörung wie, Depression, Essstörung, Sucht usw.

Vision Statements: Warum Sie diese brauchen und wie Sie diese erstellen

By | Arbeitsplatzkultur

Vision Statements: Das Huhn oder das Ei?

Manchmal ist nicht ganz klar was zuerst da war. Das Huhn oder das Ei. Ähnlich sieht es bei der Entwicklung einer Vision und eines Marketingplans aus. Der Marketingplan hilft manchen Unternehmern geschäftlichen Erfolg zu generieren. Geschäftlicher Erfolg ist dann die Ausgangsbasis für das Formulieren einer Vision, die auf dem geschäftlichen Erfolg aufbaut.

Anderen hilft die Beschreibung einer Vision einen Marketingplan zu erstellen. Dieser bildet dann die Strategie, eine wünschenswerte Lebens- und Arbeitsgestaltung umsetzen zu können.

Es gibt einen Schlüsselaspekt für Unternehmer: Eine Geschäftstätigkeit zu schaffen, die sie sowohl persönlich als auch finanziell belohnt und sowohl das Einkommen als auch den Lebensstil liefert, den sie suchen.

Für den Geschäftsinhaber gibt es eine zusätzliche Dimension im Planungsprozess:

Die Vision: Darunter verstehen wir die Erstellung eines Marketingplans, der nicht nur ROI maximiert, sondern auch den Lifestyle bietet, den der Eigentümer von seinem Geschäft erhalten möchte.

Um es etwas provokativ zu formulieren:

Ein Unternehmer der keine Vorstellung davon hat, wie sein idealer Lebensstil beschaffen ist, also keine klare Vision vom Leben hat, hat in der Regel auch keinen konkreten Marketingplan.

Anders formuliert: Um einen Marketingplan zu erstellen, der es Ihnen ermöglicht, Ihren Lebensstil zu leben, brauchen Sie eine klare Vorstellung davon, wie Ihr idealer Lebensstil aussieht.

Was ist deine Vision?

Ihre Vision – oder Ihr “Mission Statement” – beschreibt, wohin Ihr Unternehmen führt und wie es aussehen wird, wenn es angekommen ist. Ein Leitbild sagt Ihnen, wie der Erfolg (für Sie) aussieht. Wie sonst wissen Sie, wann Sie es erreicht haben? Ihr Marketingplan fokussiert alles, was Sie in Ihrem Unternehmen tun, auf eine Reihe von geplanten, koordinierten Aktionen, die es Ihrem Unternehmen ermöglichen, sowohl das Einkommen als auch den Lebensstil zu erzielen, den Sie von ihm erwarten.

Um einen Marketingplan für Ihr Unternehmen zu erstellen, mit dem Sie eine optimale Belohnung sowohl bei der Arbeit als auch zu Hause erzielen können, müssen Sie sich vorstellen, was Sie sich an beiden Orten wünschen. Möchten Sie bei der Arbeit Teil eines Teams heller, kreativer und enthusiastischer Profis sein? Oder träumen Sie davon, den Tag alleine, in Ruhe und Einsamkeit am PC zu verbringen, Programme zu schreiben oder Zahlen auf Tabellen auszubalancieren? Zu Hause, ist es wichtig, dass Sie von Ihren Freunden und Nachbarn um Ihren offensichtlichen Reichtum beneidet werden, in dem größten, schicksten Haus in der Region leben oder die teuersten Autos fahren? Möchten Sie mit Ihrem ganzen Sein in Fünf-Sterne-Restaurants speisen und den besten Clubs beitreten? Oder ist Ihre Vorstellung von Glück, Gemüse und Hamburger mit Nachbarn in Ihrem Garten zu grillen? Denken Sie an Ihren idealen Tag. Wie sieht der aus? Wie stellen Sie sich Ihre Aufgaben, Ihre Gesamtproduktivität vor?

Warum ist eine Vision für ein noch so kleines Unternehmen wichtig?

Weil es Sie zwingt, Ihre Ambitionen für Ihr Geschäft wirklich zu kennen. Eine Vision kann nicht vage sein. Es deklariert die Ergebnisse, die Sie erwarten, und wird zum Leitfaden, der Ihr Unternehmen voranbringen wird. Stellen Sie also sicher, dass Ihre Vision die von Ihnen beabsichtigten Ergebnisse eindeutig festlegt.

Hier einige Beispiele für Vision-Statements:

„Mit coolen Leuten coole Projekte machen“

„Neugier und Forscherdrang prägen unser Unternehmen – genauso wie eine langfristig angelegte Strategie, von der unsere Kunden, Investoren, Partner und Mitarbeiter profitieren.“

„Wir möchten die Welt rundum erfrischen, mit unseren Marken und Aktivitäten für Optimismus sorgen und die Menschen inspirieren. Wir möchten Werte schaffen und etwas bewirken. Und zwar mit allem, was wir tun.“

“Ein PC in jedem Heim, auf dem Microsoft-Software läuft.”

“Eine globale Handelsplattform zu bieten, auf der praktisch jeder praktisch alles verkaufen kann.”

„Wir digitalisieren unsere Prozesse und schaffen eine Plattform für integrierte, vernetzte Premium-Mobilität und digitale Services.“

„Das kundenorientierteste Unternehmen der Erde sein; einen Ort zu schaffen, an dem Menschen alles finden und entdecken können, was sie vielleicht online kaufen möchten.“

„Das Tor für jeden zu einer expandierenden Informationswelt.“

Schreiben Sie Ihre Vision

Falls Sie noch keine haben, ist es ist an der Zeit, Ihre eigene Vision zu erstellen. Versuch und Wiederholen machen das perfekt. An diesem Punkt ist es wichtig, die Konversation mit sich selbst über das Geschäft, das Sie erstellen möchten, zu beginnen. Tun Sie dies unabhängig davon, wie lange Sie bereits im Geschäft tätig sind. Unabhängig davon ob Sie Entscheider, Führungskraft oder Unternehmer oder alles in einem sind.

Beginnen Sie mit einem leeren Blatt Papier. Stellen Sie sich Ihr Unternehmen drei bis fünf Jahre in der Zukunft vor und beantworten Sie die folgenden Fragen.

Welche Dienstleistung (en) führen Sie aus? Welche Produkte verkaufen Sie?

Für wen produzieren und leisten Sie?

Mit welche von Arten Kunden arbeiten Sie?

Wo befindet sich Ihr Unternehmen?

Arbeiten Sie zu Hause oder in einem Büro?

Sie haben sich gerade bei der Arbeit kennengelernt.

Was machen Sie im Geschäft?

Sind Sie ein Eigentümer oder ein Mitarbeiter?

Welchen Bereich leiten Sie?

Wieviel verdient das Geschäft?

Wie sieht dieses Geschäft aus, wenn Sie es verkaufen oder an Verwandte weitergeben?

Was macht dieses Geschäft besser als jedes andere?

Wofür sind Sie bekannt?

Was macht Sie einzigartig oder anders als Ihre Konkurrenten?

Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal?

Was denken Sie über dieses Geschäft?

Was inspiriert Sie zu diesem Geschäft?

Welche vier oder fünf Schlüsselwörter verwenden Sie, wenn Sie Ihr Unternehmen für andere beschreiben?

Welchen Kontakt haben Sie mit welchen Kunden?

Mit welchen Worten beschreiben Ihre Kunden, was Sie anderen gegenüber tun?

Haben Sie Mitarbeiter? Wenn ja, wie viele? Welche Mitarbeiter betreuen Sie?

Welchen Wert fügen diese dem Geschäft hinzu?

Welche Fähigkeiten und Ausbildung haben sie?

Wie viel verdienen die Mitarbeiter?

Wie ist Ihr Leben gestaltet?

Was macht Sie in Ihrem Leben glücklich?

Ziehen Sie jetzt die stärksten Wörter in Ihren Beschreibungen heraus. Suchen Sie nach den Worten, die für Sie Emotionen auslösen. Was springt dabei für Sie heraus? Welche Worte erzeugen Vorfreude und Leidenschaft, wenn Sie diese auf dem Papier lesen? Diese Worte inspirieren Sie, und sie gehören zu Ihrer Vision. Ihre Wörter sollten sich auf den Typ des von Ihnen belieferten Kunden, den von Ihnen bereitgestellten Dienst und die geografische Abdeckung Ihres Dienstes beziehen. Jetzt schreiben Sie Ihre Vision.

„Vision Statement“ und Mehrwert für Ihr Unternehmen

By | Wissen

Visionen bekommen einen guten Ruf, wenn sie einfach definiert werden. Sie sind nicht die Strategie und sollten auf einer einfachen Detailebene formuliert werden. Je einfacher sie formuliert sind, desto leichter ist es sich an sie zu erinnern.

Visionen erfüllen einen Zweck: Sie sollen den zukünftigen optimalen Zustand eines Unternehmens identifizieren.

Zur Absicherung, wie Vision-Anweisungen einen Mehrwert schaffen, hier ein paar Tipps.

Eine Vision bietet Orientierung. Die klaren Darstellungen der Richtung, in die Sie gehen, artikulieren, was das Unternehmen in der Zukunft anstrebt.

Die Definition von Visionen setzen Entscheidungsgrenzen für Mitarbeiter.

Visionen dienen als Verhaltensgrenzen. Während Vision und Werte unterschiedlich sind, können Visionen die Werte enthalten, die ein Unternehmen leben will. Werte beschreiben ethisches und unethisches Verhalten. Eine Vision ist, die Beschreibung dessen wo Sie ankommen wollen.  Werte sind die Überzeugungen, die Sie antreiben die Vision umzusetzen.

„Vision Statements“ erinnern daran, warum jemand einen Arbeitsplatz gewählt hat und geben uns Anlass, den Zweck, für den das Unternehmen steht, fortlaufend zu verfolgen.

 

„Vision Statements“ fördern Wachstum. Eine überzeugende Vision wirkt als Aufruf zum Handeln für individuelles und organisatorisches Wachstum.

„Vision Statements“ erhalten die Neugierde. Sie sind ein Mittel, um Leistungsbewegung zu halten und markieren den Lernzuwachs auf dem Weg zum Ziel.

Visionen erlauben konstruktive Gespräche. Wenn das Verhalten eines Mitarbeiters außerhalb akzeptabler Normen liegt, können Sie leicht auf die Vision verweisen und fragen: “Wie unterstützt Ihr Verhalten unsere Vision?” Auf diese Weise bleibt das Gespräch im Rahmen des Unternehmensinteresses, anstatt die Grenzen zu überschreiten. des persönlichen Urteils oder des Egos.

Einen Leitspruch aufstellt, den Mitarbeiter annehmen können

By | Wissen

Leitsätze als Orientierungshilfe

Die meisten Unternehmen haben ein klar definiertes Leitbild, aber es ist die Vision, an der sich die Mitarbeiter festhalten. Während Leitbilder die Existenzgrundlage eines Unternehmens erklären, beschreibt eine Vision, wohin das Unternehmen geht und wie es dorthin kommt.

Hier ein Beispiel für Mission und „Vision Statements“:

„Unsere Mission: Wir existieren, um Unternehmen zu helfen, ihre Vision zu erreichen. Wir glauben, dass geschäftliche Transparenz, insbesondere beim Talentmanagement, der Schlüssel zum Erfolg in der heutigen wissensbasierten und innovationsgetriebenen Umgebung ist.“

„Unsere Vision: Durch integriertes Auswahlverfahren, Einarbeitungsverfahren und Leistungsverfahren rund um die Ziele, geben wir jeder einzelnen Person die Möglichkeit, ihre Arbeitsabläufe zu vereinfachen, ihre Arbeitspläne auszurichten und auf Erkenntnisse zuzugreifen. Analytik, die nur auf einer einzigen Talentplattform zu finden ist. Unsere Werkzeuge werden es unseren Kunden ermöglichen, einen Zyklus kontinuierlicher Talentverbesserungen in ihren Unternehmen zu starten. Durch die Nutzung der Cloud können wir jedem Unternehmen, das Wert auf Wachstum und Transparenz legt, unglaubliche Tools zur Verfügung stellen.“

Kurzum, die Vision eines Unternehmens sollte nicht nur informieren, sondern das Ziel des Unternehmens sein. Ein „Vision Statement“ soll Mitarbeiter inspirieren, motivieren und ausrichten.

„Unser Fokus liegt sowohl auf den aktuellen als auch auf die zukünftigen Vorteile unseres Produkts, sodass unsere Mitarbeiter sowohl mit dem, was wir jetzt tun, als auch mit dem, wohin wir uns bewegen, zusammenarbeiten können.“

Hier sind Tipps, die Sie beachten sollten, wenn Sie versuchen, eine Vision zu entwickeln, die die Mitarbeiter annehmen:

Eine Richtung

Ein Leitbild konzentriert sich auf die Gegenwart, während eine Vision in die Zukunft blickt. Um eine feste Richtung bei der Erstellung der Vision des Unternehmens festzulegen, beginnen Sie mit Fragen wie:

Wo sehen wir uns in fünf Jahren, und wie kommen wir dorthin?

Welche Probleme hoffen wir in den nächsten Jahren zu lösen?

Was hoffen wir zu erreichen?

Fragen, die fragen, wer, was, wann, wo und warum helfen, die Vision zu formulieren und sicherzustellen, dass die Vision relevant, zeitnah und realistisch ist.

 

Spezifisch

Nach dem Brainstorming und der Festlegung einer soliden Richtung besteht der nächste Schritt darin, innerhalb der Vision mehr umsetzbare Elemente zu erstellen. Die Vision sollte ehrgeizig sein, indem die primären Ziele des Unternehmens dargelegt werden. Am wichtigsten ist, dass die in der Vision beschriebenen Ziele spezifisch sind, damit sich die Mitarbeiter sie leicht merken und an ihre täglichen Aktivitäten anpassen können.

Faustregel:

Verwenden Sie eine klare, präzise Ansprache in der Gegenwart, mit einer Projekzierung fünf Jahre in die Zukunft.

Vision ausrichten

Der wohl wichtigste Aspekt einer Vision ist die Fähigkeit, sich nicht nur auf die Mission und die Werte des Unternehmens auszurichten, sondern auch auf die individuellen Ziele der Mitarbeiter. Ziel ist es, eine Vision zu entwickeln, die Mitarbeiter in ihrem täglichen Arbeitsablauf leicht in Handlungen umsetzen können. Ein Weg, dies zu tun, ist die Erstellung einer Vision, die für die Belegschaft des Unternehmens relevant ist.

Während eine Vision so spezifisch wie möglich formuliert wird, sollte sie auch offen genug sein, um eine Vielzahl von Mitarbeitern zu vereinen.

Vision Kommunizieren

Um die individuellen Ziele richtig auf die Mitarbeiter im Unternehmen auszurichten, müssen die Mitarbeiter die Unternehmensvision kennen, verstehen und annehmen. Leider ergab eine 2012 durchgeführte Gallup-Befragung von mehr als 3.000 Arbeitern, dass nur 41 Prozent der Beschäftigten nachdrücklich zugeben, dass sie wissen, wofür ihr Unternehmen steht und was es von Wettbewerbern unterscheidet.

Der Schlüssel zur unternehmensweiten Ausrichtung ist die Kommunikation. Die Vision zu kommunizieren und für die Mitarbeiter zu aktualisieren, wenn sich diese Vision ändert, ist von wesentlicher Bedeutung für die Schaffung einer ausgerichteten Belegschaft und die Förderung des Gesamterfolgs. Wie lässt sich diese Vision also festhalten?

Beginnen Sie, indem Sie die Mitarbeiter auf dem Laufenden halten und deren Meinung einholen. Verbinden Sie die Vision des Unternehmens nach Möglichkeit mit verschiedenen Aufgaben und Projekten. Zusätzlich muss die Kommunikation von allen Führungskräften stammen. Dies stellt sicher, dass die Vision des Unternehmens in aller Munde und Arbeit steht.

Merkmale des zu fördernden Mitarbeiters

By | Lernen, Wissen

Mitarbeiter fördern und fordern.

Wenn Sie sich auf unserer Webside umschauen, dann ist dies möglicherweise der Grund Ihres Besuchs hier. Jeder Unternehmer mit dem wir sprechen, beschäftigt sich damit. Viele haben erkannt das es „da draußen“ nur eine begrenzte Anzahl an vollqualifizierten Fachkräften gibt. Infolge dessen muss die Weiterentwicklung des bestehenden Personals vorangetrieben werden.

Sie haben gute Leute, die einen guten Job machen. Jedenfalls zum überwiegenden Teil. Jetzt geht es darum deren Leistungen zu verbessern und ihnen zu helfen ihren Job besser machen zu können. 

Sie können sich sicher vorstellen, dass wir immer wieder gefragt werden, worauf wir achten können, wenn es darum geht zu beurteilen, was an Förderarbeit auf uns zukommt. Zukünftige Erfolge, werden von intelligenten Entscheidern und deren Persönlichkeit erzielt. Nachfolgend ein paar Erkennungsmerkmale, dessen was vorhanden sein sollte oder gefördert werden kann.

Unabhängig von Branche, Bezahlung, Alter oder Geschlecht haben alle idealen Mitarbeiter Gemeinsamkeiten. Diese umfassen, sind aber nicht beschränkt auf Personen, die Folgende Merkmale besitzen.

Handlungsorientiert

Fördern Sie Mitarbeiter, die aktiv werden und Risiken eingehen. Chancen wahrzunehmen, kann natürlich zum Scheitern führen., Häufiger führt die Kombination aus Chance und Risikobereitschaft zum Erfolg. Schaffen Sie Vertrauen, während sie mit diesen Leuten neue Ideen generieren. Stagnierende Mitarbeiter machen aus Ihrem Unternehmen kein Geld. Handlungsorientierte Mitarbeiter schon.

Intelligent

Es gibt keine eindeutige Definition für Intelligenz. Als Merkmal für Weiterentwicklung meinen wir damit die Fähigkeit aus dargebotenen Informationen, die für die Situation angemessenen auswählen zu können. Während es viele Variablen gibt, auf die Sie bei der Förderung flexibel reagieren können, ist diese Intelligenz ein Muss, oder Sie verbringen viel Zeit damit, die Arbeit zu überprüfen, zu messen und erhöhte Aufmerksamkeit aufzubringen.

Ehrgeizig

Mitarbeiter können nur dann Ihrem Unternehmen helfen, wenn sie sich selbst eine bessere Arbeitsumgebung ermöglichen wollen. Ehrgeiz ist das, was eine Persönlichkeit innovativ macht, es schafft kreative Ideen und Offenheit.

Autonom

Sie fördern einen Mitarbeiter, der die Arbeit ohne umfangreiche Bestätigungsfragen erledigen kann. Als Inhaber des Unternehmens haben Sie Ihre eigenen Aufgaben, und wenn Sie Aktivitäten an die Person delegieren, die Sie fördern, wollen Sie nicht 20 Fragen, sondern 20 Lösungsvorschläge.

Führung anzeigen

Wenn Sie bemerken, dass ein Mitarbeiter die Führung in Ihrem Sinne übernimmt, ein wichtiger Teil Ihres Unternehmens und Kollegen in seiner Umgebung anleitet, können Sie ihn seine Führungsfähigkeiten ausbauen. Führung beginnt mit Selbstvertrauen, ist geprägt von positiver Verstärkung und sich wiederholendem Erfolg.

Integrativ

Genießen Sie täglich mit diesem Menschen zu arbeiten? Haben Ihre Mitarbeiter Freude daran haben, mit dieser Persönlichkeit zu arbeiten? Fördern Sie integrative Persönlichkeiten. Diese machen den Unterschied zwischen einem Mitarbeiter, der lange dranbleibt, produziert und Ihren Wettbewerbsvorteil signifikant steigert, im Vergleich zu den anderen.

Positiv

Mitarbeiter, die jeden Tag frisch und energisch in die Arbeit kommen, werden an Kollegen, die negativ denken und leicht ausbrennen, vorbeiproduzieren. Optimistische Mitarbeiter schaffen ein Arbeitsumfeld, das einzigartig ist, neue Ideen hervorbringt und ebenso wichtig für die anderen Beteiligten ist.

Zuversichtlich

Vertrauen schafft Ergebnisse und ermutigt Mitarbeiter, Herausforderungen während der Weiterentwicklung anzunehmen, vor denen andere zurückschrecken. Die besten Mitarbeiter sind sehr zuversichtlich, ein überlegenes Produkt oder eine erstklassige Dienstleistung mitgestalten zu können. Dieser Glaube bringt eine Kultur der Verbesserung und des Vertrauens der Kunden hervor.

Erfolgreich

Eine der effektivsten Möglichkeiten, um zukünftige Erfolge von Mitarbeitern vorherzusagen, ist der Erfolg in ihnen fremden Bereichen. Sind sie längere Zeit in drangeblieben? Haben sie die Entwicklungsziele dort erreicht? Welche Leistungen haben sie dabei vollbracht? Wenn Sie genau hinschauen, können Sie aus dem Lernumfeld viel entschlüsseln.

Ehrlich

Ein Angestellter kann alle Talente in der Welt haben, aber ohne Integrität und Authentizität wird nichts Konstruktives erreicht werden. Sie wollen ehrliche Mitarbeiter in Ihrer Organisation. Das was ein Mensch sagt, muss mit dem was er tut übereinstimmen, sonst wird er Ihre Kunden abschrecken und Kollegen vergaulen.

Detailorientiert

Die Liebe zum Detail ist entscheidend oder Fehler werden in Ihrem Unternehmen gemacht. Detailorientierte Mitarbeiter sind stolz auf ihre Arbeit. Sie setzen den Punkt auf das „i“ und erledigen die Arbeit.

Bescheiden

Die begehrtesten Mitarbeiter kommunizieren ihren Wert nicht durch ihre Worte, sondern durch ihre Taten. Sie sind bescheiden, brauchen sich vor anderen nicht aufzupumpen und unterstützen ruhig diejenigen, die mitmachen.

Hart arbeiten

Nichts Großes wird leicht erreicht. Nichts Großes wird durch die Einstellung von 9 bis 17 Uhr von Mitarbeitern erreicht. Vielmehr liegt die Grundlage einer effektiven Förderung in der Fähigkeit, ergebnisorientierte, hart arbeitende Mitarbeiter dafür zu rekrutieren.

Marktfähig

Mit marktfähig meinen wir präsentabel für Kunden zu sein. Geschäft ist für die meisten kein Modewettbewerb und macht keinen Erfolg aus, aber die meisten erfolgreichen Mitarbeiter treten der Situation angemessen auf und werden Ihr Unternehmen professionell und organisiert repräsentieren.

Leidenschaftlich

Mitarbeiter, die sich für ihre Arbeit begeistern, arbeiten nie einen Tag in ihrem Leben. Während Geld bei allen Personen, die Sie einstellen, ein Motivator sein sollte, stellen Sie sicher, dass sie die Reise genießen, wenn Sie dieses Ziel verfolgen.

Dies ist eine Überschrift

Sie können Mitarbeiter in Gesprächsführung, Präsentation und Intervention ausbilden, aber Sie müssen eine Menge Aufwand betreiben für Integrität, Ausfallsicherheit, Selbstvertrauen und Arbeitsmoral. Je kleiner das Geschäft ist, um so wichtiger ist eine konstruktive Einstellung zur Weiterentwicklung. Seien Sie flexibel bei den Hintergrundanforderungen, aber achten Sie weiterhin auf Persönlichkeitsmerkmale.

Über das Lernen

By | Allgemein, Lernen, Wissen

Es gibt viel zu lernen über das Lernen. Zunächst einmal können wir lernen was Lernen überhaupt bedeutet. Es ist der Erwerb von Fähigkeiten und Fertigkeiten.  Das Erwerben kann bewusst absichtlich und unbewusst beiläufig geschehen. Es kann selbstbestimmt freiwillig und fremdbestimmt unfreiwillig injiziert werden, durch eine Aneinanderkettung von „Versuch und Irrtum“-Sequenzen, verbessern und perfektionieren wir unsere Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Wie lange dauert es, eine neue Fertigkeit zu erwerben?

Ausgangsbasis für die Beantwortung dieser Frage soll hier die Forschung von Professor K. Anders Ericsson[1] von der Florida State University sein. Anders Ericsson beschreibt eine bestimmte Vorstellung von Arbeitsmoral. Diese besondere Vorstellung von Arbeitsmoral wurde 1993 von ihm, als “bewusste Praxis” geprägt. Das Wesen dieser Arbeitsethik ist, dass wir Exzellenz nur durch eine enorme Menge an harter Arbeit über viele Jahre erreichen können. Harte anspruchsvolle Arbeit eines bestimmten Typs führt zur Exzellenz. Zur Oberliga des Wissens und Könnens.Ich bin ein Textblock. Klicke den Bearbeiten-Button um diesen Text zu bearbeiten. Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.

Ericsson weist darauf hin, dass eine Reihe von Klischees bezüglich der Arbeitsethik, die im Laufe der Jahre an Originalität und Effektivität verloren haben, immer noch wahr sind.

Die drei wichtigsten:

  • Experten werden nicht geboren, sondern gemacht
  • Übung macht perfekt
  • Nur wer leidenschaftlich gerne tut was er tut kann in dieser Disziplin extrem gut werden

Wir können ein bemerkenswert hohes Niveau erreichen, wenn wir hart an dem Arbeiten, was wir aus tiefster Überzeugung tun, wenn wir hart an uns und unseren Fähigkeiten arbeiten. 

Bei der Suche nach den Gründen, warum einige Menschen in einer bestimmten Tätigkeit andere übertreffen, fand Ericsson heraus, dass es auf die perfekte Praxis ankommt. Wer den ganzen Tag im Wald herumläuft, wird deshalb noch lange nicht zum Förster. Was wir brauchen, ist eine bestimmte Art von Praxis, die bewusst und speziell zur Verbesserung der Leistung entwickelt wird.

Ericsson beschreibt das Konzept der „absichtlichen Praxis“ für außergewöhnliche Leistungsträger (Spitzensportler, weltklasse Musiker usw.).

Der wichtigste Erfolgsindikator ist die systematische und effektive Nutzung der Trainingszeit zur Leistungsverbesserung.

Wer Ziele jenseits der eigenen Kompetenz erreichen will, erreicht dies durch hohe Wiederholungsraten. Der wichtigste Erfolgsindikator ist daher die systematische und effektive Nutzung der Trainingszeit.

Bedingungen der allgemeineren Lernpraxis

Diese Bedingungen der bewussten Praxis für Weltklasse Leistungsträger können wir auf ein allgemeineres Lernen übertragen. Was wir dazu benötigen sind motivierte und konzentrierte Lernwillige. Diese werden mit klar definierten Aufgaben in einem angemessenen Schwierigkeitsgrad ausgestattet. Wer lernt erhält informatives und konstruktives Feedback. Also vergleichendes Prüfen in der Praxis.

Das Einbeziehen von absichtlicher Praxis, also das Üben, ist Grundlage der Weiterentwicklung eines Menschen.

Lernen erfordert, dass wir aus unserer Komfortzone herauskommen und etwas Neues tun. In der Umgebung routinierter Prozesse findet wenig bis kein Lernzuwachs statt. Obwohl manche Arbeitsaktivitäten einige Gelegenheiten zum Lernen bieten, sind sie alles andere als optimal. 

Im Gegensatz dazu ermöglicht bewusstes Üben sich wiederholende Erfahrungen, in denen der Einzelne sich den kritischen Aspekten der Aktivität widmen und seine oder ihre Leistung in Reaktion auf Rückmeldungen von Lehrern oder Mentoren und als Antwort auf reflektierende Praxis schrittweise verbessern kann.

Tätigkeiten im Arbeitsleben haben soziale Anerkennung und Geld zur Folge. Hier sind Anerkennung und Geld in den meisten Fällen die Triebkraft für persönliche Weiterentwicklung und Lernzuwachs.

Wer in einer solchen Umgebung zu den Besten gehört, lernt um des Lernens willen. Der Lernzuwachs selbst ist die Belohnung. Die Verbesserung der Leistung ist die Belohnung an und für sich.

Das Lernen als Konzept der absichtlichen Praxis

Im Gegensatz zum „Arbeiten“ findet das „Spielen“ im mühelosen Zustand des „Flow“ statt. Im Allgemeinen unterliegt das Spielen keiner stark strukturierten Aktivität. Im Gegensatz zum Hobby erfordert bewusstes Üben ein hohes Maß an Konzentration mit wenigen äußeren Ablenkungen und ist nicht spontan, sondern sorgfältig geplant. Trotz der Tatsache, dass bestimmte Aktivitäten anziehende Eigenschaften haben können, könnte eine fortgesetzte Wiederholung zu Gewöhnung und Müdigkeit führen. Die Opfer, die von der bewussten Praxis gefordert werden, werden nicht durch den Status des Gewinnens oder die Auszeichnungen, die vom Erfolg herrühren, angetrieben, sondern konzentrieren sich auf nachhaltige langfristige Lernvorteile. 

Das Konzept der „absichtlichen Praxis“ ist weit mehr ist als nur harte Arbeit. Es ist eine spezifische und einzigartige Art von Aktivität, also weder Arbeit noch Spiel. Es zeichnet sich durch mehrere Elemente aus, die ein kraftvolles Ganzes bilden. Der Wirtschaftsexperte Geoff Colvin[2] hebt verschiedene Eigenschaften hervor.

  • Absichtliche Praxis ist speziell darauf ausgerichtet, die Leistung zu verbessern, wobei das Schlüsselwort “geplant” ist. Ein Mensch dehnt seine Fähigkeiten ständig über den gegenwärtigen Zustand hinaus aus.
  • Feedback zu den Ergebnissen ist kontinuierlich verfügbar. In vielen wichtigen Situationen ist ein Lehrer, Coach oder Mentor für das Feedback wichtig.
  • Diese Form der Praxis ist mental sehr anspruchsvoll. Sie ist vor allem eine Konzentration und Fokussierung. Das ist es, was es „absichtlich“ macht. Das ist der Unterschied zu gedankenloser Routine-Performance und spielerischem Engagement.
  • Es ist Notwendigkeit sich selbst zu regulieren. Selbstregulierung” beginnt mit dem Setzen von Zielen – nicht von großen, lebensdirigierenden Zielen, sondern von unmittelbareren Zielen für das, was heute zu tun ist. (Anders Ericcson stellt in seinen Forschungen fest: Menschen mit unterdurchschnittlicher Leistung setzen sich keine Ziele. sie „schleichen“ durch ihren Arbeitsalltag.)
  • Es gibt eine Beobachtungskomponente während der Arbeit. Die wichtigste selbstregulierende Fähigkeit, die Leistungsträger in jedem Bereich während ihrer Arbeit nutzen, ist die “Selbstbeobachtung”. Hinzu kommt eine Nachbearbeitungskomponente. Rückmeldung über die Ergebnisse Praxisaktivitäten sind wertvoll. Es muss eine “Selbstevaluation” geben, und die besten Performer beurteilen sich selbst gegen einen Standard, der für das, was sie erreichen wollen, relevant ist.
  • Es ist harte Arbeit. Dies folgt unausweichlich aus den anderen Eigenschaften der absichtlichen Praxis, die man als “ein Rezept für keinen Spaß” bezeichnen könnte. Dinge zu tun, die wir gut machen können, ist erfreulich, und genau das Gegenteil von dem, was bewusste Praxis erfordert. Anstatt zu tun, was wir gut können, suchen und verbessern wir beharrlich das, was wir nicht gut können.

 

Mitarbeitern dabei helfen, Arbeit zu entdecken, die sie gerne machen können

Eine Konsequenz aus der Erkenntnis, dass Menschen alles meistern können, solange sie motiviert sind, hart daran zu arbeiten, ist, die Mitarbeiter zu unterstützen, die Dinge zu finden, die sie wirklich wollen. Gibt es in Ihrem Unternehmen Richtlinien für die berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung, die es Arbeitnehmern ermöglichen, die Fähigkeiten und die Arbeit, die sie lieben, zu entdecken und zu entwickeln?

Begünstigt Ihr „Talentmanagement“ die Personalentwicklung den Karrierepfad während der gesamten Dauer der Beschäftigung eines Mitarbeiters?

Es scheint, dass alten Hunden in der Tat neue Tricks beigebracht werden können, wenn sie die Motivation haben, sie zu lernen. Wenn man sich auf die Entwicklung und Umschulung von Ressourcen konzentriert, werden sich sogar ältere Arbeitnehmer, die angeblich über ihren Höchststand hinaus sind, auszahlen, wenn diese Personen hochmotiviert sind, neue Fähigkeiten zu erlernen.

Absichtliche Übung fördert die Leistung von Experten. Leidenschaft liefert die nötige Motivation, um konsequent zu üben. Spitzen-Talente können laut Professor Ericsson lange und hart üben und sich intensiver als andere ausbilden, weil sie etwas tun, was sie lieben. Wenn Sie nicht lieben, was Sie tun, dann sind die Chancen gut, dass Sie nie die Zeit investieren, die Sie brauchen, um es zu meistern.

Laut Ericsson “…glauben viele Leute, dass es einige innewohnende Grenzen gibt, mit denen sie geboren wurden. Aber es gibt überraschend wenig harte Beweise dafür, dass irgendjemand irgendeine Art von Leistung erreichen konnte, ohne viel Zeit damit zu verbringen, sie zu perfektionieren…”.

Anders Ericsson untersuchte in Ultra-Hochleistungsfeldern ultra-konkurrierende Leistungsträger. Er versuchte herauszufinden, wie lange es dauert um an die Spitze dieser Art von Feldern zu kommen. Erfand heraus je mehr Zeit sich Leistungsträger zum Üben nehmen, desto besser werden sie. Die Meisterschafft erreichen sie nach 10000 Stunden.

Die Geschichte der Lernkurve

Ericsson beschrieb die Spitze eines extrem wettbewerbsfähigen Feldes! Also Achtung! Wer von Ihren Leuten soll an die Spitze eines solchen Feldes? Die gute Nachricht: Für die Leistung im Mittelfeld benötigen Sie weniger Übungszeit. Mit etwas Übung werden sie besser und besser und besser. Das frühe Niveau der Verbesserung ist hoch.  Dann erreichen wir an einem bestimmten Punkt ein Plateau. Die folgenden Fortschritte werden schwieriger und geringer. Wir brauchen mehr Zeit für geringere Fortschritte.

 

Wie lange dauert es...

 …von dem Moment an in dem wir unsere Inkompetenz feststellen…

…den Zeitpunkt erreichen, an dem wir loslegen mit dem Lernen…

…bis wir festlegen können, dass wir gestartet haben…

…uns einigermaßen gelingt?

20 Stunden

Der Songwriter Josh Kaufman hat wissenschaftliche Erkenntnisse zusammengefasst und eine interessante Idee formuliert. Seiner Meinung nach dauert es 20 Stunden um sich die Grundlagen einer Disziplin anzueignen. Das sind ungefähr 45 Minuten pro Tag für etwa einen Monat. Seine Lernmethode beinhaltet folgende Aspekte:

  • Wähle ein liebenswertes Projekt.
  • Konzentriere deine Energie auf eine Fertigkeit auf einmal.
  • Definiere kleine Leistungsstufen in Form von Zielen
  • Teile die zu erlernende Gesamtfähigkeit in „Unterfähigkeiten“ auf
  • Besorge dir konstruktiv kritische Rückmeldung
  • Beseitige Übungshindernisse
  • Nimm dir Zeit zum Üben
  • Organisiere unmittelbare Feedback-Schleifen
  • Übe in kurzen Abständen
  • Balanciere Übungsausmaß und Geschwindigkeit

Am Anfang steht die Beschreibung dessen was jemand tun können will. Diese Zielfähigkeit wird in Einzelteile, oder auch Unterfähigkeiten zerteilt. Dann beginnt die Arbeit an den wichtigsten Einzelfähigkeiten. Dabei ist darauf zu achten, das ausreichend Wiederholungen und Erfahrungen gemacht werden um konstruktiv Rückmeldung zu bekommen und Vergleichswerte zu generieren. Wichtig ist die Beseitigung von Lernhindernissen wie Ablenkungen jeder Art. Je stärker die Willenskraft Ablenkungen zu entfernen, desto wahrscheinlicher sind Übungssequenzen durchführbar.

Je konzentrierter die Übungssequenzen, desto schneller gelingt das Aneignen einer neuen Fähigkeit.

Generation Z und die Millenials

By | Lernen, Wissen

Unterschiede zwischen Generation Z und den Millennials

Eine Frage, die wir in den letzten Jahren viel beantworten sollten lautet: „Was ist der Unterschied zwischen Millennials und Generation Z?“ Wir werden in diesem Beitrag ein paar Unterschiede zwischen Gen Z und den Millennials auflisten, um Licht ins Dunkel bringen. 

Generation Z, wie sie geprägt wurden, besteht aus denjenigen, die 1995 oder später geboren wurden.  Ein „Millennial“ ist eine Person, die um das Jahr 2000 das junge Erwachsenenalter erreicht hat. Generation Z (auch bekannt als Post-Millennials oder die iGeneration) ist die demographische Gruppe nach den Millennials.

Der Unterschied zwischen den beiden Gruppen ist wichtig zu wissen, um Ihr Unternehmen gut auf diese Generation vorzubereiten, Marketing abzugleichen, Führung anzugleichen und Rekrutierungsbemühungen anzupassen, um für die Zukunft bedeutsam zu bleiben.

Wie sich Generation Z von Millennials unterscheidet

Weniger fokussiert

Heutzutage wird das Relevante ständig weiterentwickelt und Gen Z lebt in einer Welt fortwährender „Updates“. Gen Z verarbeitet Informationen schneller als andere Generationen dank Apps wie Snapchat und anderen. Daher könnten ihre Aufmerksamkeitsspannen deutlich niedriger sein als bei Millennials.

Bessere Multitasker

Obwohl Gen Z weniger fokussiert sein kann als ihre Millenial Kollegen, werden sie in der Schule ein Dokument auf ihrem Schulcomputer erstellen, auf ihrem Smartphone oder Tablet recherchieren, Notizen auf einem Notizblock machen und dann mit einem Laptop vor dem Fernseher landen, während sie mit einem Freund „face-timen“.

Gen Z kann schnell und effizient zwischen Arbeit und Spiel wechseln, wobei im Hintergrund mehrere Ablenkungen stattfinden … und gleichzeitig an mehreren Aufgaben arbeiten. Sprechen Sie über Multi-Multitasking. Denken Sie nur darüber nach, wie diese Art von Flow das Büro verändern könnte.

Schnäppchen

Millennials interessieren sich mehr für Preise als Gen Z. Dies liegt wohl daran, dass sie während der Rezession volljährig wurden. Bei Befragungen geben zwei Drittel der befragten Millennials an, sie suchen auf Websites nach „Schnäppchen“, während dies weniger als 50% der Gen Z angeben. 

Millennials neigen auch dazu, auf mehr Anzeigen zu klicken. Über siebzig Prozent der Millennials sagten in einer kürzlich durchgeführten Umfrage, dass sie einer Online-Anzeige gefolgt seien, bevor sie einen Kauf getätigt hätten, jedoch sagten nur knapp 60 Prozent der Gen Z’ers dasselbe.

Gen Z ist voll von frühen Startern

Viele Untersuchungen sagen voraus, dass mehr Jugendliche im Alter zwischen 16 und 18 Jahren direkt in die Arbeitswelt einsteigen werden, indem sie sich von der traditionellen Hochschulausbildung trennen und stattdessen die Schule online abschließen, wenn dies möglich ist. Sie werden eine Verschuldung oder einen großen Zeitaufwand vermeiden, wenn es auch erschwinglichere und bequeme Online-Alternativen geben wird.

Gen Z schätzt den Wert von Unabhängigkeit und freiem Wissen. Wenn Gen Z weiß, dass sie in der Lage ist, selbst etwas zu lernen, oder eine effizientere, nicht traditionelle Route einschlagen kann, können Sie darauf wetten, dass sie die Gelegenheit wahrnimmt.

Gen Z ist unternehmerischer

Laut Marketingstratege Unternehmen Deep Patel hat „die sich neu entwickelnde High-Tech- und stark vernetzte Welt dazu geführt, dass eine ganze Generation unternehmerischer denkt und handelt.“ Generation Z wünscht sich mehr unabhängige Arbeitsumgebungen. Über siebzig Prozent der Schulabgänger geben an, dass sie eines Tages ein Unternehmen gründen wollen. 

Es wird angenommen das dies auf die Rezession im Jahr 2008 zurückgeführt werden kann. Sparsamkeit und dem Wert Unternehmer zu werden, sind von Erfahrungen und einer erhöhten Wahrscheinlichkeit auf Erfolg geprägt.

Gen Z hat höhere Erwartungen als Millennials

Millennials erinnern sich daran, Solitaire zu spielen, nach Hause zu kommen und AOL zu benutzen. Generation Z wurde in eine von Technologie überschwemmte Welt geboren. Was als erstaunliche und inspirierende Erfindungen angesehen wurde, gilt heute als Vorbild für Teenager. 

Wenn es schnell da ist, denken sie, dass etwas nicht stimmt. Sie erwarten, dass Unternehmen, Marken und Einzelhändler ihnen gegenüber loyal sind. Wenn sie sich nicht geschätzt fühlen, werden sie weiterziehen. Es geht nicht darum, dass sie selbst dem Geschäft gegenüber loyal sind.

Gen Z schreibt Individualität groß

Gen Z’ers wurden sozial geboren. In der Tat haben fast hundert Prozent der Gen Z einen digitalen Fußabdruck. Wohl aufgrund der Berühmtheiten und Medien, denen sie folgen, strebt Gen Z nach Einzigartigkeit in allen Lebensbereichen, vor allem durch Marken, mit denen sie Geschäfte machen.

Gen Z ist globaler

Millennials galten mit der Entwicklung des Internets als die erste „globale“ Generation. Generation Z wird globaler in ihrem Denken und Interaktionen je mehr von der Welt online geht. Viele  Erwachsenen im Alter von 35 und älter beschreiben, dass "Kinder heute mehr mit ihren „globalen Mitschülern“ gemeinsam haben als mit Erwachsenen in ihrem eigenen Umfeld." Vielfalt wird eine Erwartung der Generation Z sein.

Wenn sie gefragt werden: "Würdest du dich als süchtig nach deinen digitalen Geräten bezeichnen? (Computer, Smartphone, etc.), geben die aus der Generation Z die mit 25 Prozent größerer Wahrscheinlichkeit an, als Millennials. Ganze 40% von Gen Z sind selbst identifizierte digitale Geräteabhängige.

Diese Generation wuchs mit digitaler Technologie auf, und für sie ist es wahrscheinlich schwer, auf ihre Geräte zu verzichten. Wenn diese junge Generation ständig auf ihren Handys oder Geräten ist und nicht so viel Live-TV sieht, können wir eine massive Verschiebung Lern- und Leistungsweise feststellen.

Durch Komplexität führen

By | Führen, Wissen
 

Durch Komplexität führen

Die Arbeitswelt soll sich für unsere Mitarbeiter einfacher gestalten. Entscheider und Führungskräfte glauben oder wissen, dass sie moderne Umgebungen und Strukturen geschaffen haben, die allen am Erfolg Beteiligten irgendwie Kontrolle vermitteln.

Die Wahrheit ist häufig, dass Umschlagplätze und Unternehmensorganisation, in denen sie sich betätigen, so komplex geworden sind wie die natürlichen Überlebensumgebungen, in denen unsere Vorfahren ihr Überleben gesichert haben. Unsere Arbeitsumgebungen teilen sich mit dem Urwald und anderen natürlichen Ordnungen: Volatilität, Mehrdeutigkeit, Vielfalt und wechselseitige Abhängigkeit – alles Faktoren, die den Grad an Komplexität bestimmen, mit dem sie umgehen können müssen.

Christian: „Die Vereinfachung der Komplexität selbst, ist unter diesen Bedingungen weniger effektiv als das Navigieren in einer sich beständig erweiternden Komplexität.”

Einfach, kompliziert oder wirklich komplex

In jeder komplexen Herausforderung oder Situation gibt es Teile, die einfach sind, Teile, die kompliziert sind und Teile, die wirklich komplex sind. Die Frage ist, wie entwickelt und kultiviert ein Entscheider die Fähigkeiten zur Navigation in der Komplexität?“

Das ist einfacher als viele, die sich mit diesem Thema beschäftigen wollen, glauben mögen. Wir sind selbst komplexe Wesen, geboren mit Fähigkeiten und Fertigkeiten, in komplexen Systemen zu operieren und zu gedeihen.

Die erste Möglichkeit zum Entstauben und Kultivieren ist das Sinnstiften. Sinnstiften ist das, was wir als Säuglinge und Kleinkinder tun. Wir versuchen etwas, wir erleben es, wir haben ein Ergebnis, wir reflektieren im Moment und wir antworten. Denken Sie an das Erlernen, zu gehen oder zu reden, oder zu verstehen und was es bedeutet, wenn etwas “heiß” ist. Indem wir diesen Zyklus immer wiederholen, entdecken wir die Welt.

Während wir aufwachsen, werden wir sozialisiert und ausgebildet, um vorherzusagen, zu planen, auszuführen und zu überwachen. Dabei müssen wir uns außerordentlich auf die Analyse verlassen. Und als Erwachsener, vor allem als langjährige Führungskraft, bewegen wir uns weg von dieser angeborenen Fähigkeit des Sinnstiftens und Entdeckens hin zur Ausschließlichkeit klarer Strategien und festverdrahteter Grundrisse. Diese Fähigkeiten sind nach wie vor von großem Wert und von entscheidender Bedeutung für die heutige Führung, aber sie reichen nicht aus und werden manchmal kontraproduktiv sein. Und zwar dann, wenn das verdrahtete System durch eine Veränderung irritiert und zu mehr Komplexität manipuliert wird.

Führung und Coaching sind selbst komplexe Umgebungen.

In komplexen Situationen gewinnt ein Entscheider mehr, indem er Hypothesen und alternative Strategien formuliert, sie in der Umgebung testet, erlebt, Kurskorrekturen durchführt und Ergebnisse in einem sich schrittweise annähernden, aufkommenden, kollektiven Prozess erzielt. Durch Sinnstiftung lernt eine Führungskraft das aktuelle Terrain kennen. Sie verlässt sich nicht auf die Karte, die er oder sie erstellt hat, oder die durch erschöpfende Analyse erstellt wurde. Sinnstiftung bedeutet das Zuhören und Begrüßen verschiedener Ansichten über das veränderte Terrain und wie es zu navigieren ist. Es ist kollektiv, kollaborativ und bereichernd.

Führung und Coaching sind selbst komplexe Umgebungen. Mit einem Mitarbeiter, Kollegen oder Vorgesetzen arbeitend, entwickeln Führungskräfte Fähigkeiten, eine Situation zu erfassen, und eine offene Meinung und Einstellung beizubehalten. sie nutzen den Unterschied zwischen Interpretieren und Verifizieren, der es ihnen zu erlaubt, eine ausreichende und realistische Ansicht der „Lage des Landes“ zu zeichnen. 

Die Komplexität vom Bossing zum Coaching

Ich bilde Hypothesen und teste diese so leicht wie möglich, um meinem Klienten die Möglichkeit zu geben, seine eigenen Hypothesen zu wählen oder zu generieren. Der Klient kann dann Ansätze entwickeln, die er oder sie testet und zu entschärfen wählt, wenn sie nicht hilfreich sind, und sie verbessern oder intensivieren, wenn sie produktiv sind.

Um Komplexität zu verstehen, möchte ein Entscheider in seinem eigenen Bewusstsein wachsen, dabei will er mentale und wahrnehmbare Fähigkeiten ausdehnen, die wir als Coaching bezeichnen.

Ein Weg, vom Bossing zum Coaching, begleiten wir, mit hilfreichen Gedanken über Lebens- und Arbeitsgestaltung der Entscheider, die mit uns zusammenarbeiten. Durch reflektierende Techniken – einschließlich Achtsamkeit – erhöhen diese Ihre Fähigkeit, zuzuhören und die Ansichten anderer zu integrieren. Sie verstehen ihre eigenen und die Vorurteile anderer, die verhindern zu untersuchen, Klarheit und Integration zu schaffen und andere wesentliche Gesichtspunkte berücksichtigen. Dies führt zu einer anderen Art, Herausforderungen und Chancen zu sehen und sich ihnen zu nähern.

Wenn wir unsere angeborenen menschlichen Fähigkeiten höherer Ordnung als Führungskräfte nutzen, werden wir mehr Kapazität und größere Leichtigkeit bei der Navigation in einer komplexen Welt entwickeln.

Geistige und körperliche Aktivität

By | Wissen

Vernetzte Leistungsfähigkeit

Es scheint immer noch einige Menschen zu geben, die noch nichts davon gehört haben: Es bestehen enge Beziehungen zwischen körperlichen Aktivitäten und den dazu gehörigen Gehirnabschnitten. Eine Verbindung zwischen Ernährung und geistiger Fitness. Durch moderne technische Hilfsmittel ist es seit einigen Jahren möglich, das was sich bei immer mehr Führungskräften herumgesprochen hat: Der Zusammenhang zwischen Bewegung, Ernährung und Leistungsfähigkeit lässt sich in der Zwischenzeit in Zahlen und Daten ausdrücken. Übergewicht ist keine „Veranlagung“, wie einige, leicht bis schwer übergewichtige Ärzte zum Teil noch propagieren. Schlimm genug, das sich Führungskräfte, die versuchen eine ganzheitliche gesundheitsfördernde Arbeits- und Lebensweise in ihren Bereichen zu implementieren, noch alzu häufig als Spinner abgestempelt werden.

Oliver: “Der an der Hotelbar rauchende und saufende Manager und Handlungsreisende gehören zu einer im wahrsten Sinne aussterben Gattung.”

Führung Rolle Vorbild

Unser Gehirn reagiert strukturell und funktionell auf unterschiedliche qualitative und quantitative Beanspruchung. Im Klartext: Chips und Bier im Sitzen vor der Glotze machen eben nicht nur körperlich, sondern auch geistig träge. Und das vom Kindes- bis zum Greisenalter. Was für viele Eltern Alltag ist, wird zunehmend Alltag für Führungskräfte: zuerst einmal mit guten Beispiel vorangehen. Für gesundheits-bewusste Eltern ist es zum teil ein Spießrutenlauf an den zuckerlastigen Versuchungen von jedem Lebensmittellade vorbei zu kommen. Gehen Sie mal eine Woche lang einkaufen und versuchen auf alles zu verzichten, wo kein raffinierter Zucker beigemischt wurde. Einigen besonders cleveren Marketingspezialisten ist es in den vergangenen Jahrzehnten gelungen Zucke als „Nervennahrung“ zu verkaufen. Dazu kommen dann noch künstliche Fette in verschiedenen Formen und energielose Kohlehydrate in schlaffen Weißmehlprodukten. Wenn Sie das jetzt noch kombinieren mit der Leistungskurve, die angeblich am Nachmittag rapide abfällt, dann brauchen Sie sich nicht zu wundern, warum manche Mitarbeiter bis in den Abend hinein über ihren Aufgaben brüten.

Oliver: “Die alten können sich noch daran erinnern, das es sich mit einem „leeren“ Bauch besser studieren ließ.”

Führung und Bewegung

In immer mehr Unternehmen gehört sich Freundlichkeit den Kunden und Kollegen gegenüber zum Pflichtprogramm. Der unfreundliche Umgang, insbesondere mit Kunden, kann zu Abmahnungen führen. Der unsachgemäße Umgang mit Werkzeugen und Materialien ebenso. In unzähligen Workshops und Meetings werden Leitlinien für den Umgang miteinander angefertigt.

Wenn Sie jetzt als Führungskraft und Entscheidungsträger auf die Idee kommen nur noch Menschen mit Normalgewicht einzustellen, die nicht Rauchen, dann kann es Ihnen passieren, das Sie angezählt werden, weil Sie ungleich behandeln.

Sie können als Manager erfolgreich ein Unternehmen aus der Unwirtschaftlichkeit zurück ans Licht eines der schwarzen Zahlen im DB III holen. Wenn Sie auch die Kantine umstrukturieren und den „Sitzarbeitern“ die schweren Kartoffel- und Fleischmahlzeiten wegnehmen und gegen Salat und Gemüse austauschen, dann kann es Ihnen passieren, das 60 Kilo Übergewicht, verteilt auf zwei bis drei Aktivisten, eine Gegenbewegung starten. Immerhin, Sie haben etwas in Bewegung gebracht, was für immer mehr Menschen in unserem Kulturkreis notwendig wird.

Aber halt. Das sind alles sicher viel zu scharfe Worte.

Versuchen wir es mal etwas gemäßigter.

 Die Liste derer, die sich mit gesunder Lebenserhaltung beschäftigt haben und beschäftigen ist viel zu lang, um sie hier alle anzugeben. Auch das was jeder dieser Experten vorschlagen ust unterschiedlich und zum Teil auch durchaus wiedersprüchlich und streitbar. Aber es gibt, soweit mir bekannt niemanden, der in irgendeiner Form von Übergewicht einen gesundheitsfördernden Mehrwert erkannt hat. Es scheint eher so, das sich die meisten Experten, egal aus welcher Disziplin sie kommen, die Kombination aus  gezielten körperlichen Bewegungen, deren Koordination in Gewandtheit und Geschicklichkeit, zusammen mit einer aeroben dynamischen Muskelbeanspruchungen, für eine maßgebliche Rolle zu bei „der optimalen Entwicklung von Körper und Geist im Kindesalter und bei der Begegnung alternsbedingter körperlicher und geistiger Leistungsverluste beim älteren und alten Menschen“[1] halten .

Die Auswirkungen von Bewegung auf die Hirnfunktion

 

Prof. Dr. med. Wildor Hollmann – Deutsche Sporthochschule Köln:

Die Auswirkungen von Bewegung auf die Hirnfunktion

Bewegung …

  • steigert die Zahl der Nervenzellen im Gehirn und bremst so Alterungsprozesse,
  • steigert die Hirndurchblutung um bis zu 30%,
  • fördert die Gehirnentwicklung im Kindesalter durch die Bildung von Synapsen (Nervenverbindungen),
  • belohnt uns mit der Ausschüttung von „Glückshormonen” (Serotonin, Dopamin) und beeinflusst so die Stimmung positiv.

Zudem wird ein Zusammenhang zwischen Bewegung und dem Neuaufbau von Spines, dem Ort unseres Kurzzeitgedächtnisses, wissenschaftlich vermutet.

Tierisch menschlich

Auf interdisziplinären Kongressen ist man sich unter Astronomen, Teilchenphysikern, Biologen und Medizinern verschiedenster Fachrichtungen über einen Punkt einig: Das menschliche Gehirn stellt das komplizierteste und am wenigsten erforschte Gebilde im ganzen uns bekannten Universum dar. Es gehorcht nicht nur den üblichen Gesetzen von Physik und Chemie, sondern produziert darüber hinaus den so genannten „Seiner-selbst-bewussten-Geist”. Unserer Definition nach versteht man darunter die Fähigkeit zum abstrakten Symboldenken unter Ich-Bezug, Zukunftsplanung und Sprachanwendung. Es handelt sich um die einzige qualitative Differenzierungsmöglichkeit zwischen dem Menschen und jedem Tier.

Unter den Deutungsmöglichkeiten menschlichen Geistes stehen sich zwei Hauptmeinungen gegenüber: die monistische und die dualistische. Die monastische Auffassung besagt, dass der menschliche Geist das Produkt ist von Struktur, Physik und Chemie der Nervenzellen im Gehirn. Die dualistische Partei vertritt hingegen den Standpunkt, der menschliche Geist bediene sich lediglich der Struktur, Physik und Chemie des menschlichen Gehirns, ohne damit identisch zu sein. Man vergleicht die Situation mit einem Klavierspieler, der die herrlichsten Klänge aus einem scheinbaren Gewirr von Tasten und Drähten produzierenden kann, ohne jedoch mit dieser Apparatur identisch oder verschmolzen zu sein.

Vom Entscheiden zum Handeln

Der Fortschritt der naturwissenschaftlich biologischen Gehirnforschung hat im vergangenen Jahrzehnt die „Monisten” mehr und mehr Oberwasser gewinnen lassen, Dennoch gibt es heute noch unerklärliche Phänomene. Dazu zählt der Begriff „Zeit” in unserem menschlichen Gehirn. Experimentelle Untersuchungen in Verbindung mit Gehirnoperationen bei tumorkranken Menschen führten zu dem erstaunlichen Resultat, dass unser menschliches Gehirn in Bezug auf den Zeitfaktor stets einige Zehntel Sekunden hinterherhinkt. Man glaubt, „jetzt” einen Entschluss gefasst zu haben, z.B. aus dem Bett aufzustehen. Tatsächlich aber ist dieser Entschluss im Gehirn schon eine bemerkenswert lange Zeitspanne vorher entstanden, ohne jedoch in unser Bewusstsein einzudringen. Die Ursachen für dieses Phänomen sind bis heute ungeklärt.

Gehirn, Psyche und körperliche Aktivität

Noch in der ersten Hälfte der 80er Jahre war in neurologischen Lehrbüchern zu lesen, dass keine Form muskulärer Beanspruchung die Gehirndurchblutung beeinflussen könnte. Ein Automatiezentrum würde wegen der Bedeutung des Gehirns dessen Durchblutung stets konstant hal­ten. Allerdings hatte man schon Ende der 70er Jahre bei positronenemissionstomographischen Untersuchun­gen (PET, Verfahren zur Untersu­chung der Hirnaktivität) beobachtet, dass Mund- oder Augenbewegungen und insbesondere Fingerbewegungen an Einzelstellen des Gehirns Durchblutungszu­nahmen auslösten.

Beide Hände machen nur ca. 2% der Kör­permasse aus, sind jedoch in 60% des Ge­hirns repräsentiert. So ist es verständlich, dass Fingerbewegungen analog dem Kla­vierspielen in 60% Gehirnfläche eine Durch­blutungssteigerung zwischen 20 und 30% bewirken können.

In Verbindung mit dem Max-Planck-Institut für Gehirnforschung in Köln (Prof. Dr. Heiss, Prof. Dr. Herholz) untersuchten wir das regionale Gehirndurchblutungsverhal­ten bei Fahrradergometerarbeit. Technisch bedienten wir uns eines Kollimatorensystems und Xenon133-Bolusinjektionen. Schon bei ei­ner Belastungsstufe von 25 Watt, analog ei­nem ganz langsamen Spaziergangstem­po, zeigte sich in allen untersuchten Ge­hirnabschnitten eine deutliche Durchblu­tungssteigerung von 10 bis 20% über den Ruhewert hinaus. Stieg die Belastungsin­tensität auf 100 Watt, nahm die Durchblu­tung auf 15 bis 30% über den Ruheaus­gangswert zu.

Fazit:

Muskuläre Arbeit steigert belastungsabhän­gig die Durchblutung verschiedener Hirnre­gionen um bis zu 30%.

Stoffwechsel und Wechselstoffe

Wir fragten uns nach den Gründen hierfür. Bei muskulärer Arbeit ist die Gehirnaktivität nämlich zwar geringfügig verändert, aber keineswegs vergrößert im Vergleich z.B. zu bestimmten Schlafphasen. Wenn also demgemäß der Stoffwechselbedarf unverändert blieb, welchem Zweck sollte dann eine verstärkte Durchblutung einzelner Gehirnabschnitte dienen?

Zur Beantwortung dieser Frage untersuchten wir zahlreiche Stoffwechselvorgänge und -produkte sowie einige „klassische” Hormone während unterschiedlich dosierter körperlicher Belastung. Es ergaben sich keinerlei Zusammenhänge mit dem verän­derten Durchblutungsmuster des Gehirns.

Unsere Hypothese lautete nun: Kann es nicht sein, dass die lokal vergrößerte Durch­blutung dem Zweck dient, an den betreffenden Gehirnstellen vermehrt gebildete Stoff­wechsel- oder Hormonsubstanzen so kom­pakt oder so schnell wie möglich an peri­phere Zielorte zu transportieren?

Von Endorphinen und Morphinen

Dementsprechend folgten im nächsten Schritt Untersuchungen des Endorphinver­haltens. Endorphine, also morphiumähnli­che Substanzen, sind erstmals von den schottischen Forschern Hughes und Koster­litz 1975 beschrieben worden. Wir stellten fest, dass bei Überschreitung einer kriti­schen Belastungsintensität von 60 bis 70% der persönlichen Höchstleistung diese En­dorphine um das 3-4fache über den Ruhe-ausgangswert ansteigen.

Welchen Effekt aber hat die vermehrte En­dorphinbildung? Um das zu untersuchen, ließen wir uns eine Zahnkrone herstellen, die bei freiwilligen Probanden einem gesun­den Zahn übergestülpt wurde. Am unteren Ende der Krone befand sich ein elektrischer Kontakt mit der Zahnpulpa. Die betreffenden Probanden erhielten nun mehrmals wöchentlich je eine halbe Stunde lang un­terschiedlich dosierte elektrische Schläge. Nach kurzer Zeit konnten die Versuchsper­sonen recht genau unterscheiden, mit wel­cher Stromstärke sie gereizt worden waren.

Nunmehr erfolgte eine erschöpfende Bela-stung auf dem Fahrradergometer. Direkt nach Belastungsende erhielten die Proban­den die gewohnten elektrischen Stromstöße über die künstliche Zahnkrone. Es konnte festgestellt werden, dass die Stromstärke bis zu 75% gesteigert werden musste, damit die betreffenden Personen überhaupt den Ein­fluss des Stroms bemerkten.

Die körperliche Belastung hatte also zu einer weitgehenden Schmerz­unempfindlichkeit geführt.

Dafür konnten aber auch andere Substan­zen als Endorphine verantwortlich sein. Um das näher beurteilen zu können, erfolgten Doppelblindversuche, in denen entweder eine physiologische Kochsalzlösung oder Na­loxon (Opiumblocker) gespritzt wurde. Das Resultat lautete: War physiologische Koch­salzlösung verabfolgt worden, ergab sich dasselbe Phänomen der weitgehenden Schmerzunempfindlichkeit nach erschöp­fender Arbeit. Hatten die Versuchspersonen aber Naloxon erhalten, war auch nach erschöpfender Arbeit die Schmerzempfind­lichkeit sogar noch größer als unter Normal­bedingungen in Körperruhe.

Damit war eindeutig der Beweis erbracht, dass die bei Arbeit vermehrt produzierten Endorphine die Schmerzempfindlichkeit verminderten. Sicherlich ein sehr zweckvol­ler Vorgang der Natur, welcher in grauen Vorzeiten auf der Flucht vor wilden Tieren oder beim Beutemachen die Betreffenden auch bei intensiver körperlicher Belastung möglichst lange belastungsfähig erhielt.

Mit der verminderten Schmerzsensibi­lität war eine deutlich verbesserte Stim­mung zu verzeichnen. Das konnte anhand von Punktzahlen über psychologische Testbo­gen nach entsprechender Einführung der Ver­suchspersonen eindeutig ermittelt werden.

Veränderungen des Stoffwech­sels unter Belastung

In Untersuchungen mit dem Forschungs­zentrum Jülich (Prof. Dr. Müller-Gärtner, Priv.-Doz. Dr. Herzog) untersuchten wir das Stoffwechselverhalten mittels PET bei Fahr­radergometerarbeit. Erfolgte eine Belastung mit 60% der individuellen Leistungsfähig­keit 10 Minuten lang, nahm an verschiede­nen Punkten des Frontal- und Mittelhirns der Glukoseumsatz ab, um im Hinterhaupts­hirn noch anzusteigen. Es ist denkbar, dass kompensatorisch bei unverändertem Stoff­wechselumsatz Ketonkörper (Fettstoffwech­selprodukte) verbrannt werden.

Außer von Endorphinen, gegebenenfalls auch von Ketonkörpern, kann die Stimmung auch durch eine vermehrte Freisetzung von Serotonin und Dopamin (Nervenübertra­gungsstoff) positiv beeinflusst werden.

Ein anderer Weg der psychischen Beeinflus­sung ist eine langdauernde aerobe dynamische Arbeit, z.B. Laufen oder Radfahren über eine Zeitspanne von 90 bis 120 Minuten. Auch hierdurch wird vermehrt Serotonin gebildet.

Die angenehm gelöste, positive Stimmung nach sportlichen Belastungen kann aber auch noch andere biochemische Ursachen haben. So steigt in der Erholungsphase der während einer körperlichen Belastung abgefallene In­sulinspiegel wieder an. In Verbindung hiermit werden die verzweigtkettigen Aminosäu­ren bei langdauernder Arbeit verstärkt von den Muskelzellen und von der Leber aufge­nommen. Das geschieht in Kompensation der nunmehr aufgrund der Belastungsdauer ver­ringerten intramuskulären Glykogendepots. Da dies aber nicht für Tryptophan gilt, stei­gen dessen Chancen, an der Blut-Hirn-Schranke Aminosäurentransporter zu finden. Der aus dem Tryptophan im Gehirn ver­mehrt gebildete Neurotransmitter hebt über das limbische System die Stimmung.

Bei einer submaximalen körperlichen Belastung steigt auch die Blutkonzentra­tion an Noradrenalin und Dopamin an, die als wichtige Neurotransmitter im Gehirn ebenfalls die Stimmung positiv beeinflussen können.

Von diesen und weiteren, hier nicht aufzu­führenden Befunden schließen wir auf eine enge biochemische Verbindung zwischen Gehirnfunktion, Skelettmuskulatur und dem System von Herz, Kreislauf und Atmung.

Altersabhängige Gehirnveränderungen und körperliche Aktivität

Der erwachsene Mensch – Mann wie Frau – verfügt über ca. 100 Milliarden Nerven­zellen (Neuronen) im Gehirn. Geboren wird der Mensch jedoch mit ca. 160–180 Milliar­den. Speziell im Laufe der ersten 2–4 Jahre, im Extremfall etwa bis zum 8. Lebensjahr, wird die Zahl auf die des Erwachsenen re­duziert. Die Natur arbeitet also gewissermaßen mit einem Sicherheits-Überschuss.

In experimentellen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass zwar kein linearer, aber ein tendenzieller Zusammenhang besteht zwischen Zahl der Neuronen im Ge­hirn und Intelligenzfaktoren. Unter „Intelli­genz” verstehen wir die Summe von Analy­siervermögen, Synthetisiervermögen, Erin­nerungsvermögen und Originalität.

Theoretisch ist es also wünschenswert, mit einer möglichst großen Zahl von Neuronen in das Erwachsenenalter einzutreten. In ex­perimentellen Untersuchungen konnte ge­zeigt werden, dass der stärkste Reiz zur Erhaltung von im Überschuss vorhande­nen Nervenzellen gezielte körperliche Bewegungen sind (Koordination). Darum ist es aus dieser Sicht gerechtfertigt, schon im Vorschulalter möglichst viel körperliche Be­wegung anzustreben, z.B. in Form von Ballwerfen und -fangen, Balltreten u.a.

Synapsen und Neuronen

Nur solche Nervenzellen, denen es gelingt, Verbindungen mit anderen Nervenzellen aufzunehmen (Synapsen), überleben. Bei der Geburt eines Menschen liegen solche Synapsen noch kaum vor. Wenn Kinder ei­nen ausgeprägten Bewegungsdrang besit­zen, der sich für Erwachsene oft unange­nehm äußert (z.B. wenn Kinder nicht ruhig sitzenbleiben können und ständig herumlaufen müssen), dient dieser Drang mögli­cherweise dem Aufbau von Synapsen und damit dem Erhalt von Neuronen.

Bis vor kurzem wurde geglaubt, dass man das Gehirn mit einem Computer verglei­chen könnte, in seiner Funktion aus Hardware und Software bestehend. Ein „Hardware Gehirn” gibt es aber nicht. Ununter­brochen, sogar in minütlichen Distanzen, erfährt das menschliche Gehirn einen Umbau. Man spricht von der „Hirnplastizität”. Wiederum ist der stärkste Reiz zur För­derung dieser Hirnplastizität körperli­che Bewegung. Die früher stets an erster Stelle genannten geistigen Tätigkeiten rangieren offenbar erst an zweiter Stelle. Das konnte zumindest in Tierversuchen eindeu­tig bewiesen werden, allerdings in der Tierreihe bis hinauf zum Schimpansen, unserem nächsten Verwandten.

Hirnplastizität

Die Hirnplastizität äußert sich darüber hinaus in einem Einfluss von körperlicher und geistiger Aktivität auf die Struktur der Sy­napsen (Verdickungen oder Verdünnungen einzelner Bestandteile) sowie auf die Zahl und die Struktur der Rezeptoren. Letztere sind spezielle Eiweißgebilde in Nervenzell­membranen, welche in Abhängigkeit von ih­rer Art unterschiedliche chemische und phy­sikalische Reize weiterleiten. Die Zahl und die Flächenausdehnung von ein und demselben Synapsentyp entscheidet z.B. über die Größenordnung der Repräsentation ein­zelner Skelettmuskeln im Gehirn. So arbei­tet z.B. ein Cellist bewegungsmäßig prak­tisch nur mit einer Hand, während die an­dere eine Haltefunktion ausübt. In jüngsten Untersuchungen konnte nachgewiesen werden, dass die betreffende bewegungsaktive Hand bis zu eineinhalb Zentimeter größer in der Großhirnrinde vertreten ist als die mit einer Haltefunktion bedachte Hand. Nach unserer Hypothese könnten sich in diesem Bereich die entscheidenden Veränderungen abspielen, welche die psychischen und kör­perlichen Symptome von Übertraining auslösen. Es kommt dann nämlich durch eine Überproduktion von Rezeptoren zu Über­schneidungen mit anderen Gebieten, wel­che nun nicht mehr leistungsförderlich, son­dern leistungsbeeinträchtigend wirken.

Eine der größten Überraschungen in der heutigen Nervenheilkunde war 1998 die erstmalige Beobachtung, dass Nervenzellen im Gehirn neu entstehen können. Bis dahin war man der Auffassung, dass das Gehirn ein Leben lang mit ein und denselben Ner­venzellen auskommen müsste. In den ver­gangenen zwei Jahren konnte die volle Funktionsfähigkeit dieser neuen Nervenzel­len nachgewiesen werden. Auch hier wieder die nur auf den ersten Blick erstaunliche Feststellung: Der stärkste Anreiz zur Neubildung von Nervenzellen im Ge­hirn ist körperliche Bewegung.

Altersbedingter Zellverlust

Im Zuge der Alterungsvorgänge nimmt das Gehirngewicht ständig ab. Hauptursache ist ein Wasserverlust. Der früher einmal ange­nommene alternsbedingte Zellverlust ist von nur geringer Größenordnung und beschränkt sich auf einzelne Gehirnabschnitte. Weitaus wichtiger ist die relativ früh im Leben einsetzende Verminderung der Zahl von Dendriten, jener Nervenausläufer, welche Informationen zur eigenen Nervenzelle hin transportieren. Dieser Prozess beginnt be­reits etwa mit dem 50.–60. Lebensjahr einzusetzen.

Auf den Dendriten (Ausläufer von Nerven­zellen) befinden sich spezielle Dornen (Spines) in milliardenfacher Anzahl. Sie stellen die einzigen Orte des menschlichen Kurz­zeitgedächtnisses dar. Die alternsbedingte Verminderung ihrer Zahl lässt die Qualität des Kurzzeitgedächtnisses als mehr oder we­niger ersten Alterungsvorgang des Gehirns in Erscheinung treten.

In eigenen Untersuchungen stellten wir uns die Frage, ob derartigen Prozessen durch körperliche Aktivität entgegengewirkt werden kann. Wie bereits früher festgestellt, ist jede dynamische Muskelbeanspruchung mit einer lokalen Vermehrung der Gehirndurch­blutung verbunden. Diese geht ihrerseits au­tomatisch mit einer lokal vermehrten Pro­duktion von Nervenwachstumsstoffen und zahlreichen anderen biochemischen Produk­ten einher. Theoretisch wäre es daher denkbar, dass körperliche Bewegung einen Neuaufbau von Spines bewirken kann.

Wir untersuchten deshalb männliche Perso­nen mit einem Altersdurchschnitt von 69 ± 3,5 Jahren. Sie mussten 12 Wortpaare mit hohem bildlichen Gehalt, aber ohne eine in­nere Beziehung wiedergeben. Die Untersuchungsergebnisse wurden mit denen junger Männer mit einem Durchschnittsalter von 24 ± 3,6 Jahren verglichen. Die älteren Per­sonen benötigten 7-13 Präsentationen, um 83 ± 5% der Zielwerte zu erreichen, wäh­rend junge Probanden eine Wiederholungs­sicherheit von 100% schon nach 2 bis 4 Präsentationen aufwiesen.

In Verbindung mit diesen Aufgabenstellungen führten wir positronenemissonstomographische Untersuchungen         (PET) durch.

Zunächst konnte festgestellt werden, dass mit zunehmendem Alter größere Gehirnbezirke zur Lösung von ein und derselben Aufgabe benötigt werden. Offenbar werden also „Qualitätsverluste des Gehirns” durch eine Zu­satzmobilisierung von Gehirnflächen kompensiert. Führten nun unsere älteren Perso­nen ein einjähriges aerobes dynamisches Training in Form von 2 bis 3mal wöchentlichen Spaziergängen und Wanderungen von je mindestens 45 Minuten Dauer durch, ergaben sich Befunde, die in der Tendenz de­nen von jungen Probanden ähnelten. Die Größenordnung der aktivierten Gehirnbezirke in Verbindung mit dem Lösen der gestell­ten Aufgaben nahm signifikant ab. Ähnliche Befunde konnten von einer schweizerischen und einer amerikanischen Arbeits­gruppe ermittelt werden.

Das Gehirn als leistungsbegrenzender Faktor

Unter leistungsphysiologischen Aspekten ist dem Gehirn noch bis vor kurzem keinerlei Bedeutung beigemessen worden. Letztlich wurden stets die Funktionsfähigkeit der Ske­lettmuskulatur in Verbindung mit der Herz-Kreislauf-Leistungsfähigkeit bei gesunden Menschen als die allein entscheidenden Fak­toren angesehen. Experimente an Leis­tungssportlern in Verbindung mit dem Dopaminagonisten Pergolide ergaben eine hochsignifikante Steigerung der maximalen Sauerstoffaufnahme und der aerob-anaeroben Schwelle. Wurde hingegen durch Paro­xetin der Serotoninstoffwechsel im Gehirn verändert, sank die Ausdauerleistungsfähig­keit. Gleichzeitig ergaben sich signifikante Reduzierungen in der kognitiven Leistungs­fähigkeit bei einem Konzentrationstest nach der körperlichen Belastung, welcher einfa­che mathematische Berechnungen enthielt. Durch diese Untersuchungen konnte eine leistungsbegrenzende Rolle des Gehirns bei körperlicher Arbeit demonstriert werden.

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